Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними - Бент Фливбьерг

Показательно, что 0,5 % проектов, которые укладываются в бюджет, сроки и преимущества, практически не видны невооруженным глазом. Трудно переоценить, насколько плохи эти показатели. Для тех, кто задумывает крупный проект, это действительно удручает. Но как бы ни были мрачны эти цифры, они не говорят всей правды, которая гораздо хуже.

Из своего опыта я знаю, что большинство людей знают о том, что превышение затрат и сроков - обычное дело. Они не знают, насколько часто - обычно они бывают шокированы, когда я показываю им свои цифры, - но они определенно знают, что если они возглавляют крупный проект, им следует подумать и защитить себя от превышения, особенно от превышения затрат. Очевидный способ сделать это - заложить буфер в бюджет. Вы надеетесь, что он не понадобится, но на всякий случай подстраховываетесь. Насколько большим должен быть этот буфер? Как правило, люди делают его в размере 10 или 15 процентов.

Но, допустим, вы необычайно осторожный человек и планируете строительство большого здания. Вы заложили в бюджет 20-процентный запас и считаете, что теперь вы надежно защищены. Но потом вы сталкиваетесь с моим исследованием и узнаете, что среднее превышение стоимости крупного строительного проекта составляет 62 %. От этого сердце замирает. Это также может остановить проект. Но, допустим, вы тот самый редкий проектировщик, которому удастся уговорить своих финансовых спонсоров покрыть этот риск и все же продолжить проект. Теперь у вас в бюджете заложен необычный буфер в 62 процента. В реальном мире такое почти никогда не случается. Но вы - один из немногих счастливчиков. Вы наконец-то защищены? Нет. На самом деле вы все еще сильно недооцениваете опасность.

Это потому, что вы предположили, что в случае превышения расходов оно будет где-то в районе среднего значения - 62 процента. Почему вы так решили? Потому что это было бы верно, если бы превышение затрат соответствовало тому, что статистики называют "нормальным распределением". Это знаменитая колоколообразная кривая, которая на графике выглядит как колокол. Большая часть статистики построена на колоколообразных кривых - выборка, средние значения, стандартные отклонения, закон больших чисел, регрессия к среднему, статистические тесты - и это проникло в культуру и в народное воображение, где хорошо согласуется с тем, как мы интуитивно понимаем риск. В нормальном распределении результаты в подавляющем большинстве случаев сгруппированы в середине, а крайних наблюдений очень мало или вообще нет -так называемые хвосты распределения. Поэтому говорят, что эти хвосты тонкие.

Рост распределен нормально. В зависимости от места проживания рост большинства взрослых мужчин составляет около 5 футов 9 дюймов (1,75 м), а рост самого высокого человека в мире превышает этот показатель всего в 1,6 раза.

Но "нормальное" распределение - это не единственное существующее распределение и даже не самое распространенное. Поэтому оно не является нормальным в этом смысле слова. Существуют и другие распределения, которые называют "толстохвостыми", потому что по сравнению с нормальными они содержат гораздо больше экстремальных результатов в своих хвостах.

Богатство, например, имеет толстый хвост. На момент написания этой книги самый богатый человек в мире в 3 134 707 раз богаче среднего человека. Если бы рост человека соответствовал распределению богатства, то самый высокий человек в мире был бы не в 1,6 раза выше среднего человека, а в 3 311 миль (5 329 километров), то есть его голова находилась бы в тринадцать раз дальше в космосе, чем Международная космическая станция.

Поэтому важнейший вопрос заключается в следующем: Распределены ли результаты проекта "нормально", или у них есть "жирные хвосты"? Моя база данных показала, что проекты в области информационных технологий имеют "жирные хвосты". Для примера: в 18 процентах ИТ-проектов превышение затрат в реальном выражении превышает 50 процентов. А среднее превышение по этим проектам составляет 447 процентов! Это среднее значение в хвосте, а это значит, что многие ИТ-проекты в хвосте имеют еще большее превышение, чем это. Информационные технологии действительно имеют толстый хвост! Так же как и проекты по хранению ядерных материалов. И Олимпийские игры. И атомные электростанции. И большие гидроэлектрические плотины. Как и аэропорты, оборонные проекты, крупные здания, аэрокосмические проекты, туннели, горнодобывающие проекты, высокоскоростные железные дороги, городские железные дороги, обычные железные дороги, мосты, нефтяные проекты, газовые проекты и водные проекты.

На самом деле, большинство типов проектов имеют толстый хвост. Насколько "толстыми" являются их хвосты - сколько проектов попадает в крайности и насколько крайними являются эти крайности - бывает по-разному. Я привел их в порядке от самого толстого к наименеетолстому (но все равно толстому) - или, если хотите, от наиболее подверженного риску страшного перерасхода средств к менее подверженному риску (но все равно очень сильному).

Есть несколько типов проектов, у которых нет толстых хвостов. Это очень важно. Я объясню, почему, и как мы все можем использовать этот факт, в последней главе.

Но сейчас урок прост, понятен и страшен: Большинство крупных проектов не просто рискуют не выполнить обещанное. Они также не только рискуют серьезно ошибиться. Они рискуют пойти катастрофически неправильно, потому что их риск имеет толстый хвост. На этом фоне интересно отметить, что в литературе по управлению проектами почти полностью игнорируется систематическое изучение "толстохвостости" проектного риска.

Как выглядят результаты с толстым хвостом? Бостонский проект "Big Dig" - замена надземного шоссе туннелем, строительство которого началось в 1991 году, - потребовал от города шестнадцати лет работы и обошелся более чем в три раза дороже, чем предполагалось. Строительство космического телескопа НАСА имени Джеймса Уэбба, который сейчас находится почти в миллионе миль от Земли, по прогнозам должно было занять двенадцать лет, но потребовало девятнадцати, а его конечная стоимость в 8,8 миллиарда долларов превысила бюджет на астрономические, простите, 450 процентов. Канадский реестр огнестрельного оружия, проект в области информационных технологий, превысил бюджет на 590 %. А вот здание парламента Шотландии. Когда оно открылось в 2004 году, то опоздало на три года и превысило бюджет на 978 процентов, взрывая волынку.

Нассим Николас Талеб назвал события с низкой вероятностью и высокими последствиями "черными лебедями". Такие катастрофические результаты проектов могут положить конец карьере, потопить компанию и причинить множество других страданий. Их определенно можно назвать "черными лебедями".

Только посмотрите, что "черный лебедь" сделал с компанией Kmart: В ответ на конкурентное давление со стороны Walmart и Target в 2000 году компания запустила два огромных ИТ-проекта. Затраты резко возросли, что напрямую способствовало решению компании подать заявление о банкротстве в 2002 году.