Продажи большим компаниям - Джил Конрат

…и муки

Разумеется, у работы с крупными клиентами есть и недостатки. Когда их финансовые показатели перестают быть оптимистичными, аналитики начинают давить, и внезапно движение прекращается. Бюджеты замораживаются, и сокращение расходов становится обычным явлением. Если вы поставили слишком много на одного игрока, то ваша финансовая стабильность может пошатнуться за одну ночь. То же самое происходит при смене руководства. Все застывают в ожидании, пока не поймут, в какую сторону направлены изменения.

Изменение правил работы с поставщиками также ставит под угрозу долгосрочные отношения. Я недавно разговаривала с поставщиком печатных услуг, который обслуживал до 90 % потребностей крупной корпорации. Однажды руководители приняли решение распределить подряды для снижения рисков. И огромная доля его бизнеса исчезла за одну ночь. То же самое произошло с другим продавцом, чьи дела внезапно остановились, когда его крупнейший заказчик принял решение ввести систему обратных аукционов – онлайн-конкурс для поставщиков по типу «насколько низко ты сможешь опустить цену».

Порой корпорации начинают вести себя заносчиво. Они знают, насколько ценны для вас и как вы нуждаетесь в них для сохранения бизнеса. Поэтому в качестве условий продолжения работы с ними предлагаются беспрекословное подчинение поставщиков и те цены, которые они готовы заплатить за продукт.

Но плюсы работы с крупными клиентами значительно превосходят потенциальные минусы. С учетом большого разнообразия появляющихся возможностей они помогут вам вывести ваши дела на новый уровень. Они ожидают, что вы будете анализировать ситуацию в их сфере деятельности. Они заставляют браться за проекты, выходящие за рамки ваших обычных возможностей, знаний и опыта. В итоге вы повышаете квалификацию, что делает вас более конкурентоспособными. И наконец, нет ничего лучше, чем иметь в своем списке клиентов известные корпорации.

Как разделить крупные компании на небольшие части

Большинство продавцов сами выдумывают себе ограничители, не позволяющие им достучаться до корпораций. Сотрудничество с большими компаниями поначалу может показаться неподъемным, особенно если вы никогда раньше не имели с ними дел. Чтобы было не так страшно, можно разбить образ крупной компании на небольшие части, которые вам будет легче воспринимать как мысленно, так и на практике.

Давайте остановимся на компании General Electric (GE), чтобы лучше ознакомиться с составляющими корпоративного монолита. GE – это глобальная диверсифицированная компания, работающая в сфере технологий, СМИ и финансовых услуг. Ее ежегодная прибыль превышает $150 миллиардов. GE функционирует более чем в 100 странах и имеет свыше 300 000 сотрудников. Если вы не являетесь корпорацией, то не сможете работать с GE в целом.

При ближайшем рассмотрении становится ясно, что конгломерат GE состоит из шести направлений: коммерческие финансовые услуги, промышленный сектор, потребительское кредитование, инфраструктура, здравоохранение и компания NBC Universal. Каждая из этих компаний – это самостоятельный бизнес с многомиллиардными оборотами, тысячами сотрудников и офисами по всему миру. Масштабы подразделений в рамках GE могут производить подавляющее впечатление.

Давайте представим, что вы нацелились на GE Healthcare, компанию с оборотом в $14 миллиардов, имеющую свыше 40 000 сотрудников. Продолжая деление этой бизнес-единицы, вы обнаружите, что она состоит из большого количества подразделений. Вы можете начать сотрудничество с каким-либо из специализированных медицинских отделов (кардиология, онкология, хирургия). Или направить усилия на одну из областей, для которых GE предоставляет решения, – биологические науки, цифровая рентгенография, информационные технологии, клинические системы, обслуживание. Поскольку к ним обращается гораздо меньше продавцов, в эти подразделения GE Healthcare попасть намного проще. И наконец, любое из них можно разбить на функциональные области, или департаменты. В рамках каждого подразделения вы найдете отделы маркетинга, продаж, исследований и разработок, услуг, персонала, производственный, юридический, службу IT и т. д.

Легче и быстрее всего попасть в большую компанию через одно из ее функциональных подразделений.

Вместо того чтобы испытывать благоговейный ужас перед корпорацией, выделите в ней небольшие части, с которыми гораздо проще справиться. Большинству продавцов легче начать работать с функциональным подразделением, поскольку там они смогут:

– выяснить имена сотрудников, принимающих решения;

– провести анализ, не теряясь перед масштабами компании;

– выяснить, где в их деятельности могут появиться проблемы и пробелы;

– определить, какие отличия имеются между ними;

– применить индивидуализированную стратегию входа.

Разделение большой компании на малые фрагменты – лучший способ начать работу. Это поможет вам не обращать внимания на масштабы.

Применение стратегии постепенного входа

Я считаю, что заключение первоначального контракта с крупной компанией вам вполне по плечу. Наилучший способ сделать это – найти и удовлетворить срочную потребность вашего потенциального клиента. Вы можете начать с малого и воспользоваться небольшими возможностями, чтобы сформировать долгосрочные взаимоотношения.

Если вы начали сотрудничать с крупной компанией, то вы уже в деле! Выполняйте качественную работу для вашего клиента и стройте взаимоотношения. Внимательно следите за новыми потребностями, проблемами, требующими решения, а также за разрывом между долгосрочными целями вашего клиента и сегодняшней реальностью. Новые бизнес-возможности появятся, если вы сосредоточитесь на том, чтобы помогать клиентам улучшать их деятельность.

Найдите самую эффективную фокус-точку

Работая над корпоративными контрактами, большинство продавцов хочет рассказать о полном ассортименте продуктов и услуг, которые они могут предложить. Подобное отсутствие конкретности создает для них значительные препятствия.

Много лет назад я обнаружила, что мне гораздо проще завязать отношения с крупными компаниями, если я сосредоточиваю свою стратегию входа на конкретной бизнес-проблеме. Так, я знала, что многие компании плохо проводят подготовку новых продуктов к началу продаж на местах. В результате объем выручки существенно отстает от ожидаемого. Пока отделы маркетинга и продаж обвиняют друг друга в плачевных результатах, проблема так и не решается.