Private Banking по-русски?! - Коллектив авторов

Завершает продуктовое направление раздел, по сути посвященный альтернативным инвестициям, в который удалось привлечь двух авторитетных не просто докладчиков, но и авторов. Это Владимир Богданов, главный редактор портала ARTinvestment.ru (давно и хорошо всем известный по своим статьям об инвестициях в искусство – я еще храню в своем архиве его материалы аж десятилетней давности из журнала «Dиректор-инфо») и Елена Царева, директор по работе с корпоративными клиентами Simple (не менее известная своими статьями об инвестициях в вино в различных изданиях, а также теперь и как ведущая авторской колонки http:// pbwm.ru/articles/otkroyte-pogreba).

Ну что ж, читайте внимательно, и удачи вам в изучении!

С уважением,

А. Гусев

В российском private banking’е начинают доминировать давно известные программы корпоративной лояльности, на основе которых новым, более прагматичным игрокам удается выстраивать весьма эффективный банковский бизнес

Гусев Алексей, член экспертного совета, Институт финансового планирования, директор по развитию, Институт частного банковского обслуживания и управления капиталом

Сейчас, пока кризис еще в памяти (а ведь наши банки признавали, что отток клиентской базы именно по VIP’ам оказался весьма существенным, особенно по тем клиентам, которые закрывали все свои российские позиции и покидали страну), на что может рассчитывать отечественный private banking вообще? К тому же и новых миллиардеров и миллионеров за последний год появилось не так уж и много. Не пора ли задуматься о том, чтобы забыть про российскую специфику? Как раз наоборот! Как это ни выглядит парадоксально со стороны, но отечественный privat сейчас продолжает активно и поступательно развиваться, не просто с большой долей оптимизма оценивая свои послекризисные перспективы, но и, что характерно, достаточно уверенно планируя дальнейшее развитие своего бизнеса по обслуживанию VIP-клиентов. И в последнем случае речь идет не о какой-нибудь модной банковской «игрушке», как это бывало до кризиса, а о вполне сложившемся эффективном банковском бизнесе со своей отдельной стратегией развития в рамках общебанковской, а также собственным понимаем того, кто именно на ближайшее время будет являться его целевым клиентом и за счет чего можно выйти на планируемые показатели прибыли. Ну, что же: времени прошло достаточно, и можно делать вполне обоснованные выводы[1].

Начнем с того, что, как показало весьма живое и очень конкретное обсуждение проблем отечественного privat’а нынешней зимой (ни много ни мало, но аж восемь! весьма представительных международных и российских конференций либо целиком, либо в одной из секций было посвящено специфике его бизнеса), практически все банки успели за 2011 г. запустить ряд программ повышения лояльности VIP-клиентов, планируя не только сохранить, но и нарастить текущую клиентскую базу за счет новых VIP’ов. И по ряду таких программ уже были обнародованы первые результаты, которые позволяют весьма уверенно планировать его развитие на ближайшее будущее, что весьма примечательно[2]. Ведь в privat’e вообще, а в отечественном в особенности мы ориентированы на состоятельного клиента, обслуживание которого рассчитано именно на долгосрочную перспективу. Что весьма парадоксально, поскольку об этом даже сложно и подумать крупным российским банкам, которые до сих пор могут планировать развитие своих бизнесов лишь на ближайший год-два! И это сейчас, когда после кризиса они, банки, стали более уверенно планировать свое будущее: по крайней мере о своей готовности к неблагоприятному развитию событий в еврозоне как о продолжении кризиса они говорят давно (особенно своим клиентам), четко мониторя возможные риски не только в краткосрочном, но и среднесрочном аспекте!

И здесь, как уже показывает практика, неплохие шансы появляются у тех, кто еще совсем недавно не входил в число лидеров отечественного privat’а: средних и мелких российских банков во второй-третьей рейтинговой сотне, и особенно местных, региональных банков, которые стараются потеснить признанных «законодателей мод». В их отношении к privat’у проявляется ярко выраженный прагматизм, ведь всего несколько этих клиентов формируют у них львиную долю клиентской базы, так что потеря даже одного такого VIP’а для них крайне опасна, поэтому в их стратегии развития изначально присутствует долгосрочная, в рамках жизненного цикла обслуживания такого клиента, компонента. Последнее примечательно, ведь такие банки сейчас начинают формировать абсолютно новые правила игры на таком консервативном рынке, как рынок отечественного privat’а, постепенно превращаясь в своеобразных лидеров новой волны, как об этом было сказано на одной из конференций. Ведь когда VIP-клиенты объективно недовольны крупными банками, надо просто постараться перехватить инициативу, например, за счет более тонкого понимания индивидуальных потребностей клиента (в том числе и использования того, что мы называем пусть и локальной, но российской спецификой)! И что мы здесь имеем такого, что позволяет им сейчас успешно конкурировать (и к тому же надеяться на то, что все это сохранится) не столько с крупными отечественными банками, сколько с западными, модель работы которых так стремятся адаптировать эти крупные? А здесь важны не только внешние факторы, но и внутренние. Разберем их.

Внешняя конкуренция: кто же все-таки наш клиент?

Даже сейчас, когда кризис далеко позади, VIP’ам просто нельзя требовать к себе от банков особого отношения, тем более от крупных банков (которые в подавляющем большинстве используют универсальную, нежели более закрытую, подчас даже клубную модель), подразделение privat’а которых является всего лишь одним, причем отнюдь не самым приоритетным, как в среднем и мелком, из множества его подразделений и бизнесов. Например, валовые показатели по привлеченным средствам и прибыли заметно уступают той же рознице и корпоративному блоку! Для крупных банков вал более важен, чем показатели эффективности, а именно привлеченки и прибыли, но приходящиеся на одного сотрудника или одного клиента этого подразделения, чем privat как раз и выделяется. А ведь еще важен и баланс, ведь главное – это привлеченка по клиентским счетам, в карточки, на депозиты и в ОФБУ, что прямо отражается на активах банка. И основные операции, которые так важны для VIP-клиента, причем связанные именно с доверительным управлением через дочерние компании, через контрагентов, да и любые продукты и услуги через тех же контрагентов, не отражаются, по сути, в балансе, что нивелирует работу всего подразделения privat’а. То, что клиент в основном работает «за балансом», банк не видит, вернее, видит, но в рамках того, что средства клиентов покидают банк, например, если идет отток средств из депозитов в инструменты фондового рынка.

Для крупного банка это принципиально, поскольку любое клиентское подразделение должно обеспечивать соответствующие показатели, позволяющие сейчас занимать лидирующие позиции в рейтингах по активам. Для среднего и мелкого банка более важна консолидация средств клиента внутри самого банка, холдинга или группы компаний, и эти банки при обслуживании VIP’ов сразу же получают фору в виде большей устойчивости бизнеса и широкого спектра возможных действий. Например средние и мелкие банки просто будут избавлены от необходимости всяческим образом удерживать клиентов в банке, убеждая их в том, что те же депозиты для них гораздо лучше, чем продукты фондового рынка от контрагентов, причем независимо от того, что фондовый рынок начинает расти и подобный переход объективно необходим самому клиенту. Да и конкретный результат средним и мелким банкам нужно показать как можно быстрее – у них нет подушки прочности крупных банков, так что, если речь идет о privat’е как о бизнесе, нынешние результаты этих банков однозначно являются теми достижениями, которые в комментариях не нуждаются. Причем даже если принять во внимание тот факт, что рынок отечественного privat’а до сих пор не слишком сильно сегментирован, особой конкуренции на нем нет и места хватает всем, подобный результат на фоне не столь оптимистичных и иногда даже весьма сомнительных достижений остальных игроков просто не может не вызвать уважения! А здесь интересно и то, что лидеры новой волны не только с оптимизмом смотрят в будущее, но и весьма рационально и критически рассматривают свои возможности, стараясь не переоценивать их понапрасну. И в первую очередь они совершенно четко заявляют, что все их результаты основаны на том, что ими была заранее сделана ставка на российскую специфику и именно она, по сути, и обеспечивает все их нынешнее позиционирование. Причем четкость и однозначность формулировок, которые привлекают не столько своей простотой, сколько наглядностью, весьма примечательны. Именно тут и уместно поднять вопросы: а что же такое отечественный privat и чем он так уж отличается от западного в обслуживании состоятельных клиентов?