Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов - Александра Самолюбова

3) возможность и необходимость многокритериальной маршрутизации вызовов к различным операторским группам или операторам. Одного только автоматического распределения вызовов среди операторов – ACD – для операторского центра недостаточно. ACD – достаточно базовая функция почти уже во всех телефонных станциях. А вот многокритериальная маршрутизация позволяет создавать гибкие сценарии обслуживания вызовов, что является важнейшей отличительной особенностью Сall Center. Среди множества критериев маршрутизации можно выделить следующие:

• квалификация операторов;

• время суток;

• день недели;

• число вызовов, ожидающих в очереди;

• цифры, введенные вызывающим абонентом;

• номер вызывающего абонента (АОН) и т. д.

Итак, взвесьте все три условия, необходимые для существования операторского центра. Все это применимо к вашей организации? Тогда эта книга – для вас.

Рис. 1.3. Необходимые условия существования ЦОВ

Центр обслуживания вызовов как структурное подразделение

Место Центра обслуживания вызовов в компании

От того, какое место занимает колл-центр в организационной структуре компании, во многом зависит эффективность его работы. Особенно это касается крупных организаций.

На мой взгляд, Центр обслуживания вызовов должен входить в состав более крупного образования, а именно Дирекции (или Департамента, название не имеет значения) по обслуживанию клиентов. Другой важнейшей составной частью Дирекции должно стать подразделение, занимающееся претензионной работой. И третий неотъемлемый компонент – подразделение, занимающееся поддержкой и развитием сферы обслуживания клиентов (рис. 1.4). Таким образом, в рамках Дирекции должны решаться следующие задачи:

• ЦОВ – обслуживание входящих и исходящих вызовов, ответы на вопросы, поступающие по электронным каналам, таким как e-mail, анкеты обратной связи с сайта, вопросы, пришедшие по «горячей линии», и т. п.;

• претензионное управление (или отдел, в зависимости от размера) – централизованное рассмотрение всего объема претензий и жалоб, поступающих в организацию по различным каналам, включая канцелярию;

• управление (или отдел, в зависимости от размера) сопровождения – поддержка и развитие процессов обслуживания клиентов, а именно внедрение нового оборудования и программного обеспечения, проведение различных тендеров (в том числе на услуги стороннего ЦОВ, если это необходимо), создание и поддержка в актуальном состоянии регламентов и процедур, подготовка статистических и аналитических отчетов и т. п.

Только такой подход позволит:

• внедрять единые стандарты обслуживания клиентов;

• проводить комплексный анализ поведения клиентов, изменений их запросов и степени удовлетворенности продуктами и услугами компании.

Конечно, состав Дирекции по обслуживанию клиентов может не исчерпываться этими тремя подразделениями, но именно они являются основными.

Рис. 1.4. Структура Дирекции по обслуживанию клиентов

Дирекция по обслуживанию клиентов, в свою очередь, может входить в состав бизнес– или операционного блока. Последний вариант мне представляется более предпочтительным. В двух крайних случаях, когда организация очень крупная или очень мелкая, Дирекция может подчиняться непосредственно генеральному директору.

Недавний опрос, проведенный ICMI, на тему «Кому в вашей компании подчиняется Центр обслуживания вызовов», показал следующие результаты:

• главный операционный директор (Chief Operating Officer): 24,8 %;

• генеральный директор/президент (CEO/President): 15,9 %;

• главный директор по обслуживанию клиентов (Chief Customer Officer): 6,7 %;

• главный директор по маркетингу (Chief Marketing Officer): 5,7 %;

• главный финансовый директор (Chief Financial Officer): 4,8 %;

• главный директор по информационным технологиям (Chief Information Officer): 3,2 %;

• другое: 38,9 %.

Как видим, в четверти из опрошенных компаний ЦОВ находится в составе операционного блока в подчинении у главного операционного директора. Почти в 16 % случаев ЦОВ подчиняется непосредственно генеральному директору (вряд ли это говорит о важности ЦОВ, скорее о величине компании). И наконец, оказывается, существует, на наш взгляд, довольно непривычная должность – главный директор по обслуживанию клиентов (Chief Customer Officer, CCO). Это тот маршальский жезл, к которому должен стремиться каждый оператор.

Структура Центра обслуживания вызовов

Мне представляется, что типичный Центр обслуживания вызовов должен состоять из двух основных отделов:

• отдел оперативной работы, основной задачей которого является непосредственное обслуживание входящих и исходящих вызовов;

• отдел планирования и контроля качества работы, в число основных задач которого входят:

– мониторинг оперативной ситуации в ЦОВ и соответствующее распределение ресурсов;

– ежедневное планирование смен и графиков перерывов;

– поддержка в актуальном состоянии штатного расписания;

– оценка качества работы операторов в соответствии с программой мотивации;

– информирование операторов об изменениях в обслуживании клиентов и внедрении новых услуг.

В зависимости от задач, стоящих перед ЦОВ, в него может входить и еще один крупный отдел, занимающийся телепродажами. Подробнее об этом мы поговорим в главе 9.

Теперь позвольте дать несколько формальных определений основных типов сотрудников Центра обслуживания вызовов:

• Оператор (Agent, или Telephone Service Representative,TSR, илиCustomerServiceRepresentative,CSR) – сотрудник отдела оперативной работы, обслуживающий вызовы, поступающие от клиентов, или осуществляющий исходящий обзвон.

• Супервизор – сотрудник отдела оперативной работы, осуществляющий контроль над работой группы операторов.

•Мониторщик – сотрудник отдела планирования и контроля качества, контролирующий оперативную ситуацию в ЦОВ и в зависимости от нее регулирующий распределение ресурсов. Например, если в данный момент в группе А возникла перегрузка, а в группе Б обстановка спокойная, мониторщик может перебросить несколько операторов из одной группы в другую. На деле, конечно, все гораздо сложнее, но суть работы понятна. Кроме того, мониторщик ежедневно составляет расписание перерывов и следит за его соблюдением, а также за поддержанием дисциплины в целом.

• Контролер – сотрудник отдела планирования и контроля качества, занимающийся оценкой качества работы операторов на основании прослушивания вызовов.