Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения - Анна Власова

История слишком обычная. Когда компания решает изменить свою миссию (то, кому она служит), она забывает изменить свою структуру, чтобы та соответствовала миссии. Это порождает дезинтеграцию между миссией и структурой, что в итоге не позволяет новой миссии быть реализованной.

Чтобы лучше понять этот феномен, давайте посмотрим на структуру компании SuperX. Все инженеры и производственники изначально отчитывались перед руководством подразделения военной электроники. Когда было решено переориентироваться на потребительский сектор, SuperX наняла директора этого направления, но изменений в структуре, которые отражали бы новую миссию, не произошло. За все «веревочки» в компании дергали прежние руководители, и без их поддержки новое направление было обречено на провал. Так что дело не в том, насколько хорош бизнес-план (он в любом случае оставался бы мечтой), – без изменения оргструктуры планы составлять бесполезно.

Какой должна была стать новая структура SuperX? Инженерные подразделения, в которых концентрировались основные ресурсы компании, надо было подчинить напрямую топ-менеджменту (а не подразделению военной электроники). Оба направления – как военное, так и потребительское – должны иметь доступ к инженерным ресурсам по установленной внутренней цене. В этом случае руководители могут контролировать баланс сил, регулируя бюджеты.

Каждая компания состоит из подсистем, и эти подсистемы развиваются с разной скоростью.

…Джуди, жена Пола, делала «лучшие в мире шоколадные кексы», и каждый, кто хоть раз попробовал их, не мог скрыть восхищения. Однажды Майк, друг Пола, предложил создать компанию. За ужином они разработали бизнес-модель, согласно которой будут продавать свои кексы оптом в городские рестораны и булочные. Майк инвестировал деньги, чтобы Пол мог создать маркетинговые материалы. Вместе с Джуди они начали обходить рестораны и булочные и договариваться о заказах.

Вкусные кексы Джуди стали пользоваться спросом. Окрыленный успехом, Пол удвоил свои усилия и обходил все больше ресторанов. Молва приносила все больше заказов, и вскоре их стало больше, чем Джуди могла выполнить. И она решила подключить к работе нескольких своих лучших друзей – передала рецепт, показала, что как делать, и они начали печь кексы у себя дома. К сожалению, им не удавалось обеспечивать такое же высокое качество. Рестораны стали жаловаться и возвращать продукцию.

Обычно в компании первыми рождаются подсистемы продаж и маркетинга. С развитием продаж и производство должно поспешить развиваться, чтобы удовлетворять потребности рынка. Разрыв между продажами и производством создает массу проблем, включая задержку доставки, завышенные обещания и даже нестабильное качество.

Если продажи и производство продолжают расти, а бухгалтерия практически не развивается, тогда проблемы создает дезинтеграция между бухгалтерией и другими частями организации. Среди таких проблем могут быть плохо прогнозируемая прибыль, высокая цена капитала, слабый денежный поток, может даже дойти до банкротства.

Отношения компании с рынком тоже могут стать дезинтегрированными.

…Business Made Easy inc. когда-то была основным поставщиком больших компьютеров для бизнеса по всему миру. Высокооплачиваемые, хорошо обученные менеджеры по работе с клиентами создали компании репутацию лучшей в своей сфере. Ошеломленная успехом, Business Made Easy inc. в своем самодовольстве проигнорировала выход на рынок новой технологии – персональных компьютеров. Но вскоре ПК практически уничтожили потребность в больших компьютерах – и компания утратила доминирующие позиции на рынке.

Business Made Easy inc. лидировала, так как поставляла востребованные продукты и услуги. Она была интегрирована с рынком. С появлением новых технологий рынок стал другим, но компания не изменилась. И она дезинтегрировалась с рынком. При дезинтеграции такого рода часто возникают подобные проблемы: продуктовые линейки устаревают, цены не соответствуют рыночным, или маркетинг бьет мимо цели.

Заметим, что количество энергии, которое есть у компании для интеграции с внешним рынком, определяется тем, сколько энергии у нее осталось после того, как она справилась со своей внутренней дезинтеграцией. Количество часов в сутках ограничено, количество энергии – тоже. Поэтому без внутренней интеграции вы не сможете достичь интеграции внешней. Дезинтегрированная внутри организация не сможет адаптироваться к рынку и окажется дезинтегрированной с ним. Внутренняя интеграция – предпосылка внешней.

Как все это совместить?

Подведем итог: изменения приводят к дезинтеграции. Интересы, люди, процессы, структура, видение и миссия, подсистемы и отношения организации с рынком дезинтегрируются. И все это выливается в проблемы. Задачей управленцев становится не только поддержать рост организации, но и обеспечить ее цельность – чтобы она не распадалась на части. А теперь поговорим о том, что нужно делать и в какой последовательности, – рассмотрим 11-шаговый алгоритм организационной трансформации.

Шаг I. Оценка проблемы

Чтобы понять, как конкретная компания должна пройти эти 11 шагов, начинаем с диагностики. Что мы подразумеваем под диагностикой? Кажется, что в любой компании люди знают ее проблемы, но главная проблема обычно не в этом. Она состоит в дезинтеграции, в неспособности прийти к соглашению в вопросе, что же является проблемой и какие действия необходимы для ее решения. Поэтому цель диагностики и состоит в том, чтобы:

а) – все ключевые заинтересованные стороны пришли к соглашению относительно того, какие проблемы есть в компании;

б) – интегрировать команду менеджеров;

в) – обеспечить необходимую энергию, чтобы начать процесс изменений.

Обычно в компании все знают, что некая проблема существует, но никто не хочет об этом говорить. Чтобы диагностика не превратилась в «охоту на ведьм», надо создать обучающую среду, в которой люди будут чувствовать себя комфортно, говоря о проблемах. Также надо воздержаться от отождествления проблем с конкретными сотрудниками. Хотя такая персонализация и естественна для людей, но она как раз и приводит к «охоте на ведьм», что порождает еще бόльшую дезинтеграцию. Вместо того чтобы обвинять кого-то, каждый должен принять ответственность на себя, осознать, что это проблема компании в целом. Такое изменение восприятия может оказаться наиболее сложной частью диагностики. После того как все ключевые сотрудники пришли к согласию относительно того, с какими проблемами компания столкнулась, наступает время их решения. Но во время диагностики всплывают сотни проблем. С каких начинать?