Двадцать три грабли - Янина Вячеславовна Стрелковская

окладе, не делая ни шага вперед для своего развития. Время упущено, а работать некому. Это происходит потому, что сильные кандидаты уходят, не начиная приносить результата, так как не получили первоначальной поддержки. Такие кандидаты могут просто ничего не понять в вашей семейной структуре, зачем вы их взяли, что от них требуется и для каких целей они должны работать.

Рассмотрим для примера, как может и часто происходит процесс адаптации в небольшой компании. И назовем этот процесс самоадаптацией, потому что, работая напрямую с «первыми людьми», руководитель не нуждается в дополнительных усилиях для организации их работы. Владелец бизнеса является ключевой фигурой, он силен эмоционально, и люди, которые находятся с ним, питаются этой движущей энергией, поэтому не нуждаются в дополнительной мотивации. Трудности начинаются, когда напитанные энергией сотрудники превращаются в руководителей и у них уже появляются свои линейные сотрудники. Вот здесь магия заканчивается и начинается суровый быт. Новые сотрудники не понимают, почему они должны что-то делать ради какого-то человека, который сидит в кабинете с табличкой «Генеральный директор». Они не общаются с собственником напрямую, у них нет с ним тесных эмоциональных связей, поэтому в данном случае новым сотрудникам необходимо предложить что-то совершенно иное. Как раз для построения крепких отношений между сотрудником и компанией используется адаптация.

Поначалу в нашей организации мы весьма пренебрежительно относились к адаптации сотрудников. Так, в один зимний месяц мы очень нуждались в увеличении отдела продаж, поскольку рынок был открыт навстречу нашим завоеваниям. После предварительного собеседования на работу вышли сразу три человека: два бравых парня и одна девочка. Они получили в свое пользование компьютер, какие-то разрозненные материалы и указание «Читайте». Читать можно было все подряд. Контролировать чтение особо было некому, потому что все сотрудники отдела были заняты продажами в горячий период. Сначала парни стали уходить на длительные обеды. Потом на перекуры. Потом они подружились и вместе совершали набеги на виртуальных врагов. Так прошел месяц. Материал был не освоен. И когда их энтузиазм совсем угас, они получили несколько практических задач, с которыми не знали, как справиться, и за это были уволены руководителем отдела продаж. Так из трех потенциальных сотрудников остался каким-то чудом только один (наверное, чтобы поучаствовать в написании этой книги). И приходилось искать кандидатов снова и снова.

Не только отдел продаж страдал без адаптации. Был один из случаев неудачной адаптации, когда сотруднику, который должен был занять вакансию программиста, выдали книгу в 1000 страниц (вглядитесь в эти цифры) с названием «Профессиональное программирование в 1С» со следующими рекомендациями: «Итак, друг, изучай теперь эту книгу, как изучишь – можешь начинать работать».

От такого подхода сотрудник мгновенно пришел в уныние и ушел. Но удивительное состоит в том, что он вернулся во второй раз в нашу компанию, когда процессы были уже отлажены, и остался успешно работать по сей день.

Бывают, конечно, ситуации еще хуже, когда руководитель совсем не уделяет внимания новому сотруднику и иной раз, заходя в кабинет, мысленно спрашивает себя: «А кто это вообще такой у меня сидит?».

Как правило, линейные руководители постоянно находятся в каком-то водовороте событий. Они решают задачи и проблемы сегодняшнего дня и редко мыслят с той же перспективой, что и владелец бизнеса. Появление неопытного стажера – это всегда лишняя нагрузка для руководителя, ему нужно уделять много времени, а неподготовленный боец ничем не может ему помочь. Так руководитель делает выбор в пользу своих ближайших целей, не занимаясь подготовкой новых сотрудников.

Такое положение дел обязательно приводит к финансовым проблемам. Организация перестает расти, из-за очень большой текучки среди новичков руководители начинают им платить большие оклады, чтобы как-то удержать. Получается, что сильные уходят, а слабые остаются, что неминуемо приводит к финансовой неэффективности.

Поэтому, когда мы заменяем энергию владельца бизнеса на организованную систему подбора персонала, мы сохраняем баланс внутри компании.

Прежде всего важно понять одну главную вещь.

Сотрудник, который только вышел на работу в компанию, – это недоношенный ребенок. В больницах таким детям уделяется много внимания: им поддерживают оптимальный температурный режим воздуха, обеспечивают постоянное медицинское наблюдение, затем с индивидуальным подходом делают прививки и проводят профилактику рахита. Теперь вы понимаете, что только от вас зависит, будет новый сотрудник «здоровым» или нет.

Практические рекомендации: что мы можем сделать, чтобы уменьшить отток новых кадров.

1. В компании должен быть ответственный за адаптацию нового пришедшего сотрудника человек. Причем лучше всего, когда ответственным становится не руководитель или выделенный специалист, а другой сотрудник на этой же должности. Важно, что именно этот сотрудник становится ответственным за адаптацию нового человека. И ответственный не должен быть против своего назначения. Задача такого куратора – встретить сотрудника в первый рабочий день, показать ему новое рабочее место, провести по помещению, познакомить с остальным персоналом и объяснить, что по всем вопросам без исключения новый сотрудник может обращаться к ответственному. Ответственный сотрудник рассказывает общие правила и тонкости работы в компании, чтобы новенький мог легче освоиться. В первые несколько дней ответственный должен быть всегда доступен для связи, чтобы ответить на все возникающие вопросы. Более того, на уровне правил можно закрепить, чтобы в первый день куратор обязательно шел обедать со своим подопечным сотрудником. Это усилит связь нового сотрудника с компанией.

2. В компании должны быть обучающие материалы: тексты, специализированные видео. Для каждой должности нужно составить материалы, которые сотруднику нужно будет изучить.

3. Мы должны помочь новому сотруднику в изучении материалов. Для этого рекомендуем составить путеводитель по обучающим материалам или сценарий обучения. Когда человек приходит в компанию, он находится на начальном уровне знаний и компетенций в нашей области. Если мы будем давать ему сразу большой объем данных, информацию высокого уровня, есть риск, что он запутается, испугается и до конца не дойдет. Мы должны построить сотруднику ступеньки в его процессе обучения. Если у нас есть большой свод материалов, то должен быть и путеводитель по этим материалам с этапами выполнения задач и контрольными точками.

Если человек нам не подходит, то по этим контрольным точкам мы сможем быстро понять его несостоятельность и отпустить в свободное плавание на рынок труда. А если у человека будет получаться проходить каждый этап, то он сам будет чувствовать себя уверенней и, получая от нас похвалу и поддержку, с большой вероятностью успешно адаптируется к работе.

Когда мы обучаем людей, нужно выдержать баланс: контрольные точки должны быть определены и прописаны, но не стоит делать это чрезмерно подробно и пытаться учесть все детали. Иначе разъясняемые вами процессы будут быстро терять актуальность – еще до того, как вы закончите труд по их описанию.

Итак, чтобы обучение было эффективным, у