Стратегия процветания - Рон Аднер

общих ощущениях участников: где деятельность начинается, а где кончается, за каких клиентов или покупателей борются компании, что имеет главное значение, а что второстепенное.

В прошлом мы могли игнорировать эту расплывчатость, потому что игроки на рынке вели себя сравнительно последовательно: CVS, Walgreens и владелец местной аптеки различались формами организации, масштабами и стратегией, но их успех одинаково зависел от торговли потребительскими товарами и лекарствами. Мы могли сказать, что существует «отрасль аптечного ретейла», после чего перейти к разработке конкурентной стратегии. Однако современная CVS, получившая название CVS Health, включает в себя не только розничную сеть (которая в рамках переориентации на здоровый образ жизни, случившейся в 2014 году, перестала торговать любыми табачными изделиями, добровольно отказавшись от 2 млрд долларов ежегодной прибыли), но и MinuteClinic (амбулаторные клиники, предлагающие базовые медицинские услуги в торговых центрах), и Caremark (крупнейшую в США компанию по фармацевтическим льготам, управляющую компенсациями за рецептурные лекарства для 94 млн застрахованных пациентов), и Aetna (одну из крупнейших в США страховых компаний, где застрахована жизнь 37,9 млн клиентов). Объединив в себе разные виды деятельности и предложения, CVS Health пытается выйти за пределы обычной диверсификации и полностью изменить игру. Идея четко очерченной «отрасли аптечного ретейла»[24] разрушается: осуществляется отход от продажи лекарств по рецептам в сторону управления здоровьем и велнеса. CEO Ларри Мерло назвал это «ретейлизацией здравоохранения». CVS Health пытается переопределить не только ценностное предложение для конечного потребителя, но и сам способ создания этой ценности. Компания переключила усилия с конкуренции сразу в нескольких отраслях на создание новой экосистемы.

Это уже другой мир. Правило «предположи, что существует отрасль, и приступай» работало, когда границы рынка были четкими, цели конкурентов — последовательными, а паттерны взаимодействия участников хорошо известными, и их никто не ставил под сомнение. Перед лицом структурных изменений и многогранных ценностных предложений это правило становится неэффективным.

Сквозь отраслевую призму мы можем рассмотреть траекторию улучшения внутри какого-либо сектора, а также заметить угрозу со стороны прямых конкурентов, которые стремятся нас заместить и вытеснить из этого сектора. Но эта призма не поможет увидеть силы, которые воздействуют на нашу ценность извне, за традиционными границами. Взгляд сквозь нее наведет на мысль, что мобильные телефоны могут быть вытеснены смартфонами, но телефон ни за что не заменит принтер (неверно: именно это погубило Kodak); что улучшенные тракторы пойдут на пользу производителям семян и удобрений (неверно: современные умные тракторы снижают объем спроса на семена и удобрения благодаря прецизионной посадке — теперь практически каждое посаженное семечко прорастает, что уменьшает количество отходов); что более эффективные и простые методы доставки будут полезны для владельцев ресторанов (неверно: службы вроде Uber Eats[25] вторглись в область взаимоотношений с клиентами и сделали многие рестораны, по сути, взаимозаменяемыми).

Именно когда отраслевые границы ставятся под сомнение и сдвигаются, традиционная отраслевая стратегия достигает предела своей полезности и появляется потребность в экосистемной стратегии. Традиционная стратегия может сосредоточить наше внимание не на том аспекте проблемы и привести к ситуации как у Kodak: компания выиграла битву за технологический переход, но проиграла войну за актуальность. Классические инструменты стратегии создавались не для навигации в этих новых водах и, конечно же, никак не помогут в них ориентироваться.

Когда границы конкуренции меняются, нужно менять и подход к регулированию конкуренции. Традиционные мерки — рыночной силы и рыночной концентрации — становятся все менее пригодными с появлением фирм, разрушающих границы. Мы увидим потенциал и для переоценки, и для недооценки подрыва экосистем, обсуждая в главе 2 и главе 3 атаку и оборону.

Что такое экосистема? Что не является экосистемой?

Границы отрасли не могут определять стратегию, когда меняются сами. Какова же альтернатива? Чтобы ориентироваться в подвижной обстановке, нужно обязательно начать с характеристики ценности, которую вы планируете создавать, — ценностного предложения.

Определение: ценностное предложение определяется пользой, которую конечный потребитель должен получить благодаря вашим усилиям.

Формулировка ценностного предложения — это первый и ключевой шаг для понимания любой экосистемы. Ценностное предложение — это формулирование блага, создаваемого коллективными усилиями участников экосистемы; соответственно, оно задает направление дальнейшей деятельности и сотрудничества. Ценностным предложением Kodak, например, был «момент Kodak», который можно описать как «то, что хочется заново пережить и показать другим».

Кроме формулирования приносимой пользы, ценностное предложение еще и определяет конечных потребителей. В контексте работы с многочисленными партнерами и посредниками выбор конечного потребителя — уже само по себе стратегическое решение. Для Kodak на американском рынке конечным потребителем был фотограф, который сначала запечатлевал момент, а затем заново проживал его, перелистывая альбомы или восхищаясь фотографией на каминной полке. Другие действующие лица, например фотолаборатории и магазины розничной торговли, играли важнейшую роль в создании ценности, но не являлись конечными потребителями «момента Kodak».

Убедительное ценностное предложение — первый шаг к успеху. Как раз здесь мы обращаемся к нашей информации о клиентах, идентифицируем природу работы, которую нужно выполнить, и следуем мантре «будь одержим клиентом».

Вспомните свое ценностное предложение. Насколько вы в нем уверены? Насколько четко его доносите? Ваша команда пользуется той же формулировкой, что и вы? А ваши клиенты?

Впрочем, информация о клиентах и правильное ценностное предложение — это только начало. Информация сама по себе не превращается в действие. Важен конечный результат. Главный принцип нашего подхода — связать ценностное предложение с действиями, которые воплощают его в жизнь, как в вашей организации, так и в организациях-партнерах; в соответствии с этим мы и должны думать о структуре ценности. И это заставляет нас сосредоточиться на экосистемах.

Так что же такое экосистема? В последнее десятилетие этот термин прочно обосновался в дискуссиях о стратегии — и академических, и практических. Но частое и чрезмерное использование грозит размытием значения. В большинстве современных бизнес-диалогов вместо слова «экосистема» можно спокойно сказать «мешанина», не изменив при этом смысл фразы. Избыточное употребление термина свидетельствует о том, что менеджеры вполне понимают необходимость включения в свои стратегии других участников. А его расплывчатость — об острой потребности в прояснении.

Я нахожу следующее определение наиболее полезным для осмысления экосистем. Оно лежит в основе концептуального подхода, который мы рассмотрим в этой книге.

Определение: экосистема определяется структурой, посредством которой взаимодействуют партнеры, чтобы реализовать ценностное предложение для конечного потребителя.

В этом определении есть три ключевых аспекта[26].

• Во-первых, его главный якорь — ценностное предложение. Ориентируя экосистему на цель «создать ценность», мы избегаем ловушки: не смотрим на ситуацию с точки зрения только одной фирмы или технологии.

• Во-вторых, существует идентифицируемый набор конкретных партнеров, которые решают взаимодействовать, чтобы создать ценностное предложение. Экосистема — многосторонняя структура; ее невозможно понять, просто