Говори и будь услышан. За кулисами успешного выступления - Михайлова Екатерина

Поскольку возможности нашей аббатисы ограничены и в полную силу ей не развернуться, она обычно хочет от тренинга всего, чего только можно захотеть. Разговор о программе в связи с этим может затянуться не на одну чашку травяного чая, и жалеть об этом не стоит: что-то из разговора непременно пригодится, хотя по ходу все время приходится держать ухо востро: чуть расслабишься – непременно получишь дополнительную задачу или личную просьбу «в нагрузку». Как минимум у вас на тренинге будет ее «девчонка» – с целью дальнейшего распространения передового опыта и новейших технологий, вестимо. И уж будьте уверены: выбор той, которая к вам пойдет, включал всю «Педагогическую поэму»: аббатиса-командирша использует любую ситуацию по максимуму. О сотрудниках рассказывает с материнской гордостью: «Они у нас замечательные, у них такой ресурс, если они поймут, что им это надо, они пойдут за вами». В общем, тренеру предлагается роль гаммельнского крысолова, вот ужас-то: идешь себе, а за тобой…

Но и в том, и в другом, и во всех остальных случаях важно понять, что стоит за всеми этими словами, будь они безупречно формальны или горячи, какую роль в истории будущего тренинга играет человек, сидящий перед тобой: он всего лишь посланец, или есть какой-то собственный интерес, ведется своя игра – и какая. Заодно получаешь маленький образчик того, как вообще говорят в компании, а это уже полноценные разведданные. Только оценкам умений и навыков возможных участников тренинга верить на слово не стоит. Они могут отражать не только личные вкусы и предпочтения, но и какую-то специфику жизни организации, не имеющую отношения к реальным целям работы.

Вот, к примеру, заказывают двухдневный тренинг для аналитического отдела компании. Злосчастные аналитики обязаны регулярно выступать, вооружая своими выкладками тех, кто непосредственно работает с клиентами компании, – для простоты назовем их «продажниками», хотя это не совсем точно. Они на свой лад тоже эксперты, но источником их понимания рынка являются не социологические опросы или анализ статистики, а само общение с клиентами. Разъясняют, информируют и продают они вполне успешно, аналитическим отчетам не очень доверяют, но присутствовать на них обязаны. Иногда удается откосить, а иногда нет. Ничего удивительного, что их оценка качества сообщений аналитического отдела – «скучно, сухо, недостаточно информативно, не умеют выступать». Учебный отдел вроде бы должен учитывать пожелания и «обратную связь» от аудитории, раз уж речь идет о «внутренних» презентациях, – и один в один воспроизводит: «скучно, сухо, недостаточно информативно, не умеют выступать…» Поверишь на слово, подготовишь программу тренинга, придешь в компанию – и нате вам: аналитики, оказывается, выступают блестяще, работать с ними одно удовольствие, и вообще – еще подумать надо, кто тут скучный. Но их способ думать и обращаться с фактами настолько чужероден корпоративной культуре, а ходить на эти доклады всем остальным настолько не хочется, что родилась местная легенда об острой необходимости обучения именно аналитического отдела. Более того – в компании время от времени возникают слухи о его расформировании, сменяющиеся разными мерами по его, напротив, усилению. Крепко, видать, сидит руководство аналитического отдела и отбиться умеет, что бы ни происходило с компанией в целом.

Вывод: оценка умений и навыков, да еще в этой сфере, – всегда чья-то оценка. И хорошо бы тренеру вовремя понять, чья именно и почему она такая. А для этого иногда приходится разговорить представителя заказчика до такой степени, чтобы услышать уже и местные сплетни, и прямые цитаты, и прочие «мифы народов мира».

Если французское руководство, к примеру, считает, что русские топ-менеджеры недостаточно выразительны, и русские топ-менеджеры слышат это достаточно часто, то предложить этим людям «развивать выразительность» будет ошибкой. Но ведь и не учесть пожеланий заказчика тоже нельзя. Приходится придумывать какие-то ходы, какую-то концепцию или, если угодно, легенду тренинга с тем, чтобы изменения к лучшему были замечены и одобрены руководством, но все же такие, какие имеют смысл для самих участников.

За нежеланием говорить так, как от тебя хотят другие, зачастую стоит серьезная борьба за самоидентичность. В случае с аналитиками – за профессиональную, а почему российские топы не жаждут прививки галльской живости – тоже понятно. Скажи-ка, дядя, ведь недаром… ох, не даром, и сколько волка ни корми, он все едино в лес смотрит. Rien a faire.

И даже если с курьером присылается диск с образцами публичной речи будущих участников тренинга, стоит поинтересоваться, где, как и кем это снималось, что было «до», что «после» – и какой смысл усматривали эти люди в съемке. Может, они не всегда такие деревянные. Может, это их представление о том, как следует правильно держаться и говорить именно в такой ситуации.

Ведь не исключено, что пресловутые презентационные навыки в ней далеко не на первом месте, а на первом – готовность выскочить и отбарабанить, встать в строй в едином порыве. Был у меня такой случай: новый руководитель учебного отдела наводил порядок в своем хозяйстве и желал забесплатно получить экспертное суждение о том, надо этих сотрудников «развивать» или как. Заодно хотелось ему выяснить, хорошо ли поработал тот тренер, у которого снимали. Может, ему и еще чего-нибудь хотелось заодно, шустрый был молодой человек.

Делать серьезную работу на невнятных условиях, конечно, не стоит, но пятиминутного просмотра кусочка материалов вполне достаточно, чтобы спросить, а что, собственно, произошло? Оказалось, что тренер был не вполне доволен дисциплиной и энтузиазмом участников, с перерывов они опаздывали и вообще. Ну и мотивировал бедолаг тем способом, который был принят в компании: открылась дверь, зашел руководитель и сказал по-свойски: «Ну как вы тут? Как успехи?» Тут, конечно, с энтузиазмом и дисциплиной все сразу стало хорошо. А «успехи» как раз и были зафиксированы. Стоит пригожая девица в костюмчике, звонким голосом рапортует о деятельности отдела: «Взвейтесь кострами синие ночи…» Вот и подумаешь порой: а над навыками ли публичного выступления работать-то следует, если работать всерьез?.. Но примерно так же дело обстоит и с любой другой тематикой – во всяком случае, когда речь идет о «навыковых» тренингах. И именно поэтому так важно попытаться понять, какие интересы и желания, потребности и опасения сошлись в заказе, который вроде бы кажется понятным. Узнать это заранее получается не всегда.

Вот, к примеру, благотворительный фонд при региональном банке. Проекты защищают на заседаниях правления. Крепкие проработанные проекты защищают образованные люди с хорошей речью – вот зачем и кому понадобился тренинг? Не так просто ответить на этот вопрос, не коснувшись другого, крайне неприличного – без купюр и экивоков он бы звучал так: «Какие свойства должны появиться у любимой игрушки очень важной персоны, чтобы украсить или иным способом анимировать его общение с другими очень важными персонами?» Но понятно же, что такой вопрос задавать не только нельзя, но и некому: прекрасная ответственная женщина, выступающая в роли представителя заказчика, не может думать о своем подразделении как о чьей-то игрушке, тем более что само дело-то серьезное и благое, да и специалисты очень приличные люди. И только когда на самом тренинге становится окончательно ясно, как проходят эти самые защиты проектов… и только когда уже на второй день слегка оттаявшие участники говорят, что «им бы еще хотелось, если это возможно, поработать над вопросом сохранения достоинства… ну, знаете… когда ты стоишь со своей презентацией, а они начинают общаться между собой… довольно сложно бывает даже просто вернуться к содержанию, когда они о тебе вспомнят… Изменить тут ничего нельзя, но как бы это… выдерживать?».

Как писал Радищев: «…но опустим завесу жалости над сим душераздирающим зрелищем».

Там, кажется, речь шла о каком-то вполне типовом произволе, свойственном феодальным укладам всех времен и народов.