HR-инжиниринг - Ю. Лунев

Рис. 1.4.3. Изменение функции планирования

В настоящее время численность и качество рабочей силы планируется преимущественно в рамках производственного планирования. Планирование вопросов, связанных с персоналом, рассматривается как вторичная задача, решаемая после производственного планирования и формирования корпоративного бюджета верхнего уровня. Процедура планирования выстроена в традиционном формате работы планово-экономического отдела: плановики получают сверху некие руководящие установки, формируют контрольные цифры и отправляют их руководителям подразделений, которые, в свою очередь, подстраивают свои планы под эти цифры. Текущие задачи и нормирование труда ставятся во главу угла. Перспективы же более долгосрочные выпадают из зоны внимания менеджеров. Управленческое видение планирования – «вчера и сегодня (бюджет и производственная программа) важнее, чем завтра».

Современная тенденция предлагает рассматривать планирование персонала как часть стратегического планирования. Процедура планирования строится на основе вовлечения всех менеджеров компании во все стадии планирования (сначала как поставщиков информации о текущем и требуемом состоянии, затем как полноправных участников корпоративного целеполагания). Персонал воспринимается не как центр издержек, а как объект инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции. Затраты труда приобретают новый управленческий смысл. Закономерно, что инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются в прогрессивных компаниях как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят компаниям наибольший доход и способствуют их росту.

Из одного доллара, вложенного в развитие средней по размеру компании (от 50 до 500 человек) в США, 85 центов инвестируются в рабочую силу; для России этот показатель в 5 раз меньше. Управленческое видение планирования – «завтра (условия стратегической конкурентоспособности) важнее, чем вчера».

Сегодня преобладает контроль «сверху»: руководители значительную часть своего рабочего времени тратят на отслеживание (зачастую скрупулезное) исполнения задач подчиненными. Этот барьер порожден недоверием, которое преимущественно возникает как реакция на организационную неупорядоченность. Если цели и функции исполнителя, а также процедура исполнения не определены в ясном и однозначном виде, то всякий раз придется полагаться на умение и желание исполнителя, если же при этом не ведется специальной работы по формированию трудовой мотивации и профессиональных компетенций, то в сознании руководителя неизбежно возникнет мысль о плохом исполнении работы подчиненными и необходимости контроля. Управленческое видение контроля – «короткий поводок».

Рис. 1.4.4. Изменение функции контроля

Необходимость повышения производительности и качества труда при одновременном снижении издержек диктует смену формы и вида управленческого контроля. Руководитель просто не имеет права тратить время на постоянный контроль исполнения – это должно стать прерогативой самого исполнителя. Задача руководителя заключается большей частью в том, чтобы обеспечить все необходимые условия – от организационного дизайна до обучающих и мотивирующих действий. При этом нужно достичь такой степени коммуникационной и психологической открытости в отношениях с подчиненными, чтобы возникла и закрепилась максимально интенсивная и «чувствительная» обратная связь. Успех управления качеством в значительной степени связан с такими изменениями. Управленческое видение контроля – поощрение автономии.

Рис. 1.4.5. Изменение функции организации управления

До сих пор еще встречаются такие руководители, которые не реализовали свою заветную мечту – получить нужного человека в нужное время в нужном месте. Жесткая кадровая логистика, конечно, продуктивна в определенных условиях, но важно не упустить момент, когда она станет помехой. Логистика стремится к предельной экономии, а неравномерность стадий профессионального развития персонала, нелинейный характер его включения в организацию требуют иного подхода. Только непрекращающийся поиск баланса во взаимодействии организации и человека формирует надежную платформу для поддержания высокой приверженности и устойчивой трудовой мотивации персонала. То же самое можно сказать и о стремлении подстроить организационный дизайн под отраслевой стандарт: понятно, что задачи тиражирования бизнеса легче решаются, когда есть устоявшийся и легко копируемый отраслевой образец.

На производственную деятельность влияют, и часто решающим образом, и уникальные факторы существования компании. Например, социокультурная специфика может серьезным образом подорвать исполнение тех или иных регламентов.

Все более важным требованием становится динамичное развитие разных бизнесов, и потому предприятия обязаны быстро менять корпоративную архитектуру, не дожидаясь складывания отраслевого стандарта. Динамичность определяет и появление быстро меняющихся структур. Стабильность теперь часто означает прямой путь к стагнации. Новая ситуация требует и нового сотрудника, имеющего не узкую специализацию, но освоившего некий спектр профессиональных компетенций. Как показал опыт предприятий, рост разнообразия выполняемых трудовых действий положительно влияет на мотивацию персонала, взаимозаменяемость сотрудников серьезно страхует компанию от зависимости от конкретных личностей. Сформировать такого нового сотрудника невозможно при построении контура управления персоналом в изолированном пространстве существования кадровых процессов как функциональной прерогативы кадрового департамента. Кадровые функции должны включаться в деятельность всех менеджеров компании, кадровые процессы должны поддерживать систему бизнес-процессов компании, а кадровый департамент выполнять, прежде всего, функцию методологической поддержки менеджмента компании. Управленческое видение новой организации управления – «гуманизированная» корпоративная архитектура динамичного стиля.

Рис. 1.4.6. Изменение функции стимулирования

Существующее в настоящее время отношение к персоналу как материальному, «производственному» ресурсу компании выражается в преобладании сугубо экономических подходов к стимулированию, основанных на минимизации затрат на персонал и математических формулах. (Заметим, что во многих компаниях схемы стимулирования строятся даже не на расчетах, но на здравом смысле и интуиции руководства.) При этом схемы стимулирования создаются руководством на основе исключительно производственных задач, отношение же, мнение и другие психологические факторы сотрудника почти полностью игнорируются. Управленческое видение стимулирования – «платить за выполнение производственных задач».

Передовая практика требует изменения точки отсчета: личностно-профессиональный потенциал и широкий набор психологических факторов сотрудника включаются в число императивов построения компенсационного пакета. При этом активно используется обратная связь, дающая возможность не только учесть отношение и мнение сотрудника, но и, что особенно важно, экономические и психологические последствия внедренной модели стимулирования. Управленческое видение стимулирования – «платить для того, чтобы обеспечить стратегическую конкурентоспособность компании».

Как известно, истина рождается при сопоставлении различных точек зрения на предмет исследования. При этом не существует ограничений на количество этих точек зрения. Известное правило «бритвы Оккама» говорит лишь о том, что бесполезно увлекаться поиском множественных описаний как самоцелью, а вовсе не о том, что не должно быть разнообразия взглядов на проблему.

Рис. 1.4.7. Гипотеза о линиях развития российского управления персоналом

Рассматривая тенденции управления персоналом в некоторых элементах контура управленческой деятельности: анализ, планирование, контроль, организация управления, стимулирование, – можно получить еще одну точку зрения на линии управленческих смещений. В обобщенном виде эти линии можно выразить следующим образом:

– научность, точность, обоснованность;

– направленность в завтрашний день компании;

– децентрализация власти при одновременном распределении кадровых функций;

– эффективность взаимодействия организации как социотехнической системы и сотрудника как живого уникального человека.

Делать прогнозы – дело неблагодарное, но вполне научное. Если у гипотезы есть обоснование, то она имеет право на существование и может быть полезной даже в случае ее дальнейшего отвержения.