Исполнение: Система достижения целей - Ларри Боссиди

Три базовых элемента, описанных в части II, – основа для трех ключевых бизнес-процессов системы исполнения. Если в вашей компании руководители умеют правильно себя вести, корпоративная культура ориентирована на признание заслуг, а согласованная система размещения нужных людей на нужных должностях действует – у вас есть база для эффективного осуществления каждого из ключевых бизнес-процессов.

Часть III

Три ключевых бизнес-процесса системы исполнения

Глава 6

Управление персоналом: связь со стратегическим планированием и основной деятельностью

Управление персоналом важнее, чем бизнес-процессы стратегического планирования или основной деятельности. Именно люди в организации выносят суждения о переменах на рынке, а затем на их основе задумывают стратегию и воплощают ее в жизнь через основную деятельность. Говоря проще и решительнее: если управление персоналом поставлено у вас неважно, вы никогда не сможете реализовать потенциальные возможности вашего бизнеса.

Здоровый бизнес-процесс управления кадрами нацелен на выполнение трех задач. Он позволяет провести точную и глубокую оценку квалификации и качеств специалистов; создать программу выявления и воспитания талантливых руководителей всех уровней и направлений, которые понадобятся организации для практического осуществления ее стратегических замыслов; сформировать сильный руководящий резерв, обеспечивающий преемственность традиций управления.

Очень немногие компании одинаково хорошо справляются с решением всех трех задач. Один из серьезнейших недостатков традиционного управления персоналом – его ориентация на оценку сегодняшней работы сотрудников. Однако намного важнее, справятся ли они с теми задачами, которые им предстоит решать завтра. Нам довелось видеть немало людей, способных хорошо, даже великолепно руководить подразделением в его сегодняшнем виде, но не способных поднять бизнес на новый уровень. Компании слишком часто ждут финансовых результатов, прежде чем пытаться сместить кого-либо из ключевых руководителей. Но к тому моменту ущерб уже становится очевиден, и результатом подобной работы являются показатели, отстающие от плана.

Рэм. Такие недоработки в управлении персоналом обходятся компаниям в миллиарды долларов. Приведем самый очевидный пример. Несколько лет назад генеральный директор химической компании с годовым оборотом 4 млрд долл. инвестировал 250 млн долл. в строительство завода в Индонезии. Решение было принято в рамках его стратегии перевода производства с медленнорастущего рынка США в развивающиеся страны и было вполне обоснованным. Он доверил руководство проектом менеджеру бразильского завода компании, который великолепно справлялся с работой. В начале 2001 года генеральный директор позвонил мне и спросил: «Вы не хотите съездить в Индонезию? У меня там деньги – висят как камень на шее. Посмотрите, как там обстоят дела». Я поехал в Джакарту, где понял, что ситуация безнадежна. Запуск завода задерживался, строители отставали от графика. Менеджер не справлялся с подрядчиками, с получением лицензий, с профсоюзами, с набором нужных кадров. Когда завод наконец начал выпускать продукцию, он не мог продать произведенный товар.

Этому менеджеру не хватало широты взглядов для управления бизнесом в целом. Этот недостаток отличал его и в родной Бразилии, но особенно проявился в Индонезии – ведь он почти ничего не знал об этой стране и о местных особенностях ведения бизнеса. Да, он хорошо управлял бразильским заводом, но был лишь хорошим техническим специалистом, а не генеральным менеджером. Он не понимал всех хитросплетений отношений с клиентами, особенностей рынка, ценообразования, всех тех взаимосвязей, которые необходимо устанавливать и поддерживать с различными государственными структурами в такой стране, как Индонезия. Он не умел «вращаться в политических кругах» – обязательная предпосылка для ведения бизнеса в этой стране. Он не видел общей картины и не имел полного представления о том, как предприятие делает деньги. Но все это является основой неотъемлемого качества руководителя, которое называется деловой хваткой. Как бизнесмен он был наивен и не умел выбирать нужных людей из местных служащих себе в сотрудники. Кроме того, между ним и штаб-квартирой компании не было нужного контакта – там тоже никто ничего не знал об Индонезии. Ни один из двадцати высших руководителей компании ни разу в этой стране не был, даже в отпуске. Сведения о местных условиях ведения бизнеса они получали из отчетов консалтинговой компании, тоже расположенной в США, которая ничего не сделала, чтобы подготовить их к встрече с реалиями индонезийского бизнеса.

Как могла компания вложить четверть миллиарда долларов в Индонезию, не убедившись, что ее специалисты знают, как следует вести там бизнес? Генеральный директор выбрал менеджера, исходя из суждений о том, что им понадобится специалист с сильной технической подготовкой и что представитель одной развивающейся страны сможет справиться с бизнесом в другой развивающейся стране. Он никогда не вникал в особенности подбора и расстановки кадров и не был способен правильно поставить процесс управления персоналом, который дал бы ему реальную информацию о руководящих навыках этого менеджера или о его деловой хватке.

Такие решения – ошибочные назначения неподходящих людей на должности, связанные с практическим выполнением ключевых задач стратегического бизнес-плана, – встречаются часто. Не важно, идет ли речь о выходе на зарубежные рынки или о планах развития компании на внутреннем рынке, руководители не задают главных и очень простых вопросов: кто те люди, которые будут исполнять стратегию, и способны ли они на это?

Сама стратегия была вполне обоснованной, но у компании не было шансов успешно ее выполнить. Вернувшись в США, я сказал генеральному директору, что сделанные инвестиции ему придется считать убыточными. В результате он отказался от работы в Индонезии и решил перенести завод в другую страну.

Теперь сравним эту ситуацию с работой по подбору кадров в другой американской компании, которая тоже имеет подразделения и филиалы за рубежом. Эта компания, третья по величине в своей отрасли, приносила хороший доход акционерам: за последнее десятилетие ее акции стоили на 25 % выше по сравнению с индексом S&P500. Не случайно, что в этой компании ведется особая глобальная база данных на талантливых сотрудников.

В 1997 году компании пришлось столкнуться с критической проблемой в подборе кадров. Эффективность работы компании на европейском рынке была неудовлетворительной. Каждая страна была обособленной вотчиной, а общеевропейская стратегия компании – неудачной компиляцией стратегий для отдельных стран. В тот момент директор европейского отделения собирался на пенсию, не сумев объединить разрозненные владения и добиться достижения корпоративной синергии – такого общего эффекта совместной работы подразделений и филиалов в масштабах Европы, который превышал бы суммарные результаты работы каждого подразделения в отдельности.