Япония Лики времени. Менталитет и традиции в современном интерьере. - Александр Прасол

Другой причиной, снижающей эффективность рабочего времени, является, как ни странно, деловой этикет. В японских компаниях осуществляется регулярная ротация служащих. Они меняют рабочие места и участки, направления, за которые отвечают. После нового назначения каждый сотрудник вместе со своим предшественником в течение нескольких месяцев лично посещает наиболее важных клиентов своей компании и представляется. Происходит как бы официальная передача полномочий в присутствии всех заинтересованных сторон. В крупных фирмах важные клиенты могут исчисляться десятками, но эта формальная процедура, отнимающая массу рабочего времени, соблюдается повсеместно и неукоснительно.

В процессе согласования заказа бывает необходимо что-то уточнить или дополнить. Там, где по западным меркам достаточно звонка по телефону или электронного письма, представитель японской компании прибывает к заказчику лично, потому что деловой этикет требует персонального контакта. Конечно, такое внимание не может не радовать клиента, оно повышает доверие и «привязывает» заказчика к фирме, но в то же время увеличивает нагрузку на её сотрудников и снижает производительность труда.

Многочисленные этикетные нормы действуют и на рабочем месте. Появление в отделе старшего коллеги из соседнего подразделения или просто сотрудника, которому служащий считает себя чем-то обязанным, требует отложить текущие дела и уделить ему внимание. Выпить зеленого чая, обменяться служебными новостями или просто по-светски побеседовать ни о чём. Все отложенные дела выполняются в сверхурочное время. Эффективность работы важна, но деловому этикету она не конкурент. В этом смысле современная деловая этика не особенно отличается от принципов, которыми руководствовалось японское командование в годы войны: центральное место занимает всё тот же главный ресурс — человеческий фактор. Там, где американец идёт к цели кратчайшим путем, используя самые эффективные ресурсы и методы, японцу приходится двигаться по замысловатой траектории, соблюдая множество неписаных правил и условностей. В этом кроется одна из причин избыточности усилий, необходимых японцам для достижения поставленных целей, что в современных условиях само по себе становится проблемой, требующей решения.

В последнее время японские фирмы начали искать ресурсы повышения производительности труда там, где прежде не искали. Изучив зарубежный опыт, они начинают экспериментировать. Одни компании отключают по вечерам кондиционеры, вынуждая таким образом служащих покидать свои рабочие места. Токийская фирма Рёхин кэйкаку, имеющая торговую сеть в Японии и за рубежом, в начале 2007 года в приказном порядке запретила сверхурочную работу. По результатам первых пяти месяцев она сообщила, что, несмотря на сокращение рабочего времени, производительность труда и зарплата сотрудников повысились.

В историческом плане японцы не знали регулярных отпусков. В древности практиковалась десятидневка — отдых каждый десятый день, плюс храмовые и местные праздники. Несколько дней подряд отдыхали только на Новый год. Отгулы по семейным причинам (смерть родственника, свадьба и т. д.) давались на два-три дня, но не имели регулярного характера. Модернизация не изменила традиционных представлений. Опрос общественного мнения в 1970 году показал, что регулярный выход на работу без отгулов и прогулов (мукэккин) занимает у японцев четвёртое место в списке главныхчеловеческихдостоинств(Нихондзин-но катикан, 15).

За отпускную политику японское правительство тоже получило свою порцию критики от Запада. Внешне ситуация начала меняться. По данным Министерства труда и благосостояния, с 2000 года среднестатистический оплачиваемый отпуск в Японии составляет 18 дней. Это меньше, чем в США, и намного меньше, чем в Европе, где отдыхают по 4–6 недель в году. Однако и его японцы полностью не используют — только половину, по 8–9 дней ежегодно. Да и эту половину отпуска берут не все. Например, в 2006 году ею воспользовались 47%всех наёмных служащих.

Закончив в Японии университет, Масао Миямото отправился на учёбу в США, а потом остался там работать. Вернувшись во второй половине 1980-х годов на родину, он сразу был назначен на должность заместителя заведующего подотделом в Министерстве обороны. В положенный срок Миямото написал заявление на двухнедельный отпуск. В полном соответствии с трудовым законодательством. Тогда он ещё не знал, что на исторической родине неписаные законы бывают важнее писаных. Через несколько дней его вызвал непосредственный начальник. «Мне доложили, что ты попросил двухнедельный отпуск. Ты в своем уме? Ты вообще понимаешь, что такое госслужащий в Японии? На твоей должности отдыхать больше трёх дней подряд не принято!» Заявление нового сотрудника потрясло не только начальника, оно стало главной новостью, которую обсуждало всё управление. Любой работник, рассчитывавший на продвижение, должен был добровольно ограничивать свои запросы по части отдыха. Старожилы управления не могли припомнить случая, чтобы кто-то брал здесь отпуск больше чем на неделю. Причём часть сослуживцев была искренне возмущена беспардонностью новичка, а другая втайне надеялась, что он сумеет переломить традицию и создать прецедент, облегчив тем самым участь коллег. Кончилось тем, что отчаянному новичку дали положенный по закону отпуск при условии, что он придумает под него «уважительную причину». Просто желание отдохнуть ею быть никак не могло. Эта придуманная причина — тоже одна из форм татэмаэ (показная видимость). Таким образом, всё решилось традиционно, в духе компромисса. При этом любопытно, что отдел, в котором работал герой этой реальной истории, в то время имел сравнительно небольшую рабочую нагрузку, о чём прекрасно знало всё управление. Но принцип татэмаэ кимбэн не позволял не только говорить об этом вслух, но даже учитывать в управленческой практике (Миямото, 41,45).

Во многих западных странах каждому наёмному работнику автоматически предоставляется пять дней оплачиваемого отпуска на сезонные заболевания (ОРЗ, простуда и пр.). Тем, кто их не использует, в конце года начисляют соответствующую прибавку к зарплате. В Японии же отделы кадров всеми силами стараются избежать отпусков по больничному листу. Вышедшим на работу после выздоровления сотрудникам обычно предлагают оформить пропущенные рабочие дни в счёт оплачиваемого отпуска, поскольку он всё равно до конца не используется. Прикрытая таким образом статистика заболеваемости дала основание английскому журналу The Economist сделать вывод о том, что в Японии люди болеют намного реже, чем в западных странах. Японские фирмы и учреждения это вполне устраивает по официальной статистике, их сотрудники здоровы, энергичны и работоспособны.

Особенно тяжело болеть в Японии медицинским работникам. Такие понятия, как «сапожник без сапог» или «болеющий врач», плохо усваиваются японским сознанием. Принцип соответствия не позволяет. Поэтому для того, чтобы отправить с работы домой медицинского работника в маске и с температурой, требуются немалые усилия. Если их не предпринимать, то больной врач будет до последнего оставаться на рабочем месте, хотя практической пользы от его трудового героизма будет немного. Это тоже торжество неразделимого единства двух важных японских принципов — татэмаэ и мэсси хоко.

Зато женщинам во многих компаниях ежемесячно предоставляется двухдневный оплачиваемый отпуск по состоянию здоровья в «критические дни». Управленцы считают, что простуду или похмелье можно предотвратить или перетерпеть, а естественную физиологию нужно уважать.

ЦЕНА УСПЕХА

Итак, японцы живут быстро и работают много. Но силы человеческие не безграничны, и где-то всегда наступает предел. Невиданные темпы роста в течение сорока послевоенных лет обернулись лидерством Японии не только по длительности рабочего времени, но и по масштабам ущерба физическому и духовному здоровью нации. Кризис разразился в конце 1980-х, когда Япония достигла пика экономического могущества. Самым ярким его проявлением стала проблема смерти от хронического перенапряжения. Среди экономически развитых стран Япония столкнулась с ней первой. Смерть от рабочих перегрузок получила собственное название (кароси), которое стало международным термином и вошло в европейские языки. В 1988 году в городе Осака открыли первую телефонную линию для тех, у кого проблемы с перегрузками на работе. В первый же день от жителей города поступило 309 звонков. Сегодня в Японии трудно найти префектуру, в которой не было бы такой службы.

В сети японских ресторанов работал перспективный молодой сотрудник, которому не было и тридцати лет. Он быстро продвигался и вскоре стал директором ресторана в восточной части страны. Работал много, до 20 часов в сутки, отчёты и прочую письменную работу регулярно брал домой и заканчивал далеко за полночь. Вскоре после повышения его стали преследовать приступы головной боли, тошнота, появилась хроническая раздражительность. В 2006 году он уже не мог полностью контролировать себя и допускал рукоприкладство на рабочем месте, за что был понижен в должности, а затем уволен. Возможно, это спасло ему жизнь. Позднее он говорил врачам, что в то время находился на грани самоубийства. У молодого человека диагностировали глубокое психическое расстройство на почве хронического переутомления (Ёмиури, 22.05.2007).