Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом - Эндрю МакКоннел

1. Определите вопрос, на который вы хотите ответить, или решение, которое вы пытаетесь принять.

2. Сделайте прогноз относительно ответа или действия.

3. Разработайте пошаговый план проверки правильности этого прогноза.

4. Наблюдайте за тем, что вы обнаружили и что узнали, на каждом этапе.

5. Задокументируйте то, что вы обнаружили, и извлеките уроки из этих открытий.

6. Сделайте вывод.

7. При необходимости повторите.

Эта методология подходит как для написания романа, так и для тестирования нового отпускаемого по рецепту лекарства или принятия решения о смене карьеры. Например:

1. Вопрос: можно ли из воспоминаний моего детства сделать хороший автобиографический роман?

2. Прогноз: да.

3. Пошаговый план: начните писать.

4. Наблюдайте: перечитайте то, что вы написали. Поделитесь написанным с людьми, которым вы доверяете, для обратной связи.

5. Задокументируйте: хотел бы я читать это, если бы это было не обо мне? Кто-нибудь просит следующую главу, потому что роман увлек его?

6. Сделайте вывод: да/нет.

7. Повторите: новый вопрос: что именно, сама история или то, как я ее описываю, нуждается в доработке?

8. И так далее.

Помните, смысл всего этого в том, чтобы начать работу и больше не пребывать в ступоре. Но при этом мы не обязательно должны замыкаться на заранее определенном пути. Когда Марк Аврелий советовал: «Держись, пока не усвоишь себе и это», – он не говорил нам слепо идти вперед, когда в этом нет смысла.

Держаться – значит работать над тем, чтобы сделать эти вещи своими. Только вы сами можете решить, что это значит, что влечет за собой.

Фиксация на чужом видении может быть столь же вредной и бесполезной, как и фиксация на какой-то ранее воображаемой версии вашего собственного творения.

С помощью тестирования и экспериментов вы можете продолжать учиться, повторять, уточнять и даже совершенствовать (глагол) – и все это в погоне за более совершенным (прилагательное). А теперь наденьте лабораторный халат и приступайте.

ГЛАВА 12. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

1. «Лучшее – враг хорошего» часто служит оправданием для того, чтобы вообще ничего не делать, и не мотивирует сделать что-то лучше.

2. Чтобы преодолеть «аналитический паралич», или ступор перед пустой страницей, начните со снижения планки, чтобы определить, каким должен быть первый шаг.

3. Чтобы снизить планку, не снижая стандартов, работайте постепенно, используя научный метод:

а. Задайте вопрос.

б. Сделайте прогноз.

в. Составьте пошаговый план.

г. Наблюдайте за результатами, пока воплощаете план.

д. Задокументируйте результаты.

е. Сделайте вывод.

ж. Повторяйте по мере необходимости.

Глава 13

Действие – это не все, но это то единственное

Одних слов недостаточно

Переходите от размышлений и разговоров к действиям и результатам.

«Кто-нибудь? Хоть кто-нибудь?»

Возможно, меня можно было бы простить за то, что я чувствовал себя Беном Стайном, монотонно повторяющим: «Бьюллер? Бьюллер?» стоя перед кучей подростков, которые встречали его вопрос пустыми взглядами и чавканьем жевательной резинкой[32].

Однако я не был киношным учителем средней школы восьмидесятых – я был генеральным директором и основателем «захватывающего» технологического стартапа. Стартапа, встречи команды которого раньше были полны идей, энергии и оживленных дискуссий.

Но каким-то образом все изменилось. Подобно описанию банкротства Хемингуэем, это происходило постепенно, а затем резко стало заметно. С каждой неделей все меньше людей вносили свой вклад, пока внезапно не остался только я, стоящий перед остальной частью компании и продолжающий говорить без слышимого согласия, несогласия или вообще какого-либо участия со стороны моей команды.

Это определенно было не тем, что я планировал. Многие компании говорят о том, что их сотрудники придерживаются «мышления собственника». Я решил пойти еще дальше. Зачем останавливаться на мышлении? Почему бы не сделать каждого сотрудника фактическим собственником компании? Что я и сделал, предоставив опционы на акции каждому сотруднику, независимо от должности или срока пребывания в должности. Я также решил указать, что первоначальная идея для бизнеса пришла ко мне, потому что я был аутсайдером в отрасли.

Я объяснял это тем, что за моей спиной не было долгих лет, проведенных в четко регламентированной работе, и я мог размышлять творчески о том, какими вещи могли бы быть. Результатом стала компания, в которой мы все работали. Но теперь, спустя время, я стал инсайдером.

«Маловероятно, что следующая великая и инновационная идея придет в голову мне, – постоянно говорил я команде. – Она придет в голову кому-то из вас».

И именно поэтому мы проводили эти командные встречи. Вот почему у нас была виртуальная «доска идей», куда люди могли вносить новые предложения, а затем каждую неделю обсуждать их с командой. Вот почему я всегда с нетерпением ждал начала новой недели: я никогда не знал, какой вклад внесут сотрудники и к чему это приведет. И именно поэтому я был так смущен и расстроен, когда встречи превратились в монолог, который я произносил третью неделю подряд. Не зная, что еще предпринять, я прервал совещание. Все вернулись к своим столам, но я не мог избавиться от чувства разочарования. Эти люди подводили компанию своим безразличием. Они подводили меня.

В тот же день за обедом я поделился беспокойством с одной из непосредственных подчиненных, ожидая, что она разделит мое разочарование или, по крайней мере, поймет его. Вместо этого ее ответ заставил меня умолкнуть.

– А чему ты удивляешься? – она спросила меня.

Если я и раньше был удивлен, то теперь на моем лице было написано полное непонимание, вызванное ее вопросом.

– Ты отвергаешь каждую идею, которую кто-либо выдвигает. Все боятся делиться своим мнением, потому что знают, что ты просто растопчешь их.

Я был шокирован. Я был ошеломлен. Что она такое говорила? Я почувствовал желание защитить себя, желание дать отпор ей и всей остальной команде. Очевидно, что они были неправы! Но я придержал язык, мы пообедали и вернулись к работе. Там я посмотрел на табличку, которую написал от руки и повесил над своим столом два года назад после прочтения книги о дзен-буддизме. На ней было написано: «Другие люди не проблема». У меня явно было, над чем работать.

Дело в том, что в своей голове я ни разу не отверг ни одной идеи. Я никогда ни на кого не нападал, и ни у кого не было «рациональных» причин бояться моей реакции. В конце концов, сколько раз я говорил им, как сильно я ценю и нуждаюсь в их вкладе?

Однако, что бы ни думал я сам, мои действия явно свидетельствовали об обратном. Видите ли, я отучился на юриста.

На юрфаке наш подход к выработке