Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Шеридан

Этот удаленный эксперимент сработал очень хорошо, потому что ребята отлично влились в нашу команду. В качестве первого клиента Menlo привлекла Майкла и Феми к работе точно таким же образом, как делали мы, когда эти двое работали на нас в Анн-Арборе. Они трудились не только в паре друг с другом, но и с программистами Menlo (для этого пригодились технологии совместного использования экрана, а также микрофоны и динамики). Они знали наши методы и нашу культуру благодаря тому году, который провели с нами. Отличные человеческие отношения между членами команды и разница во времени, которая устраивает обе стороны, – важные факторы.

Я знаю, что некоторые люди способны пронести супружескую верность через расстояние или время, но это нелегко. Разлука, наверное, заставляет сердце любить сильнее, но есть предел, после которого вы начинаете забывать важные тонкости о другом человеке. Я считаю, что мы как общество обманываем себя, думая, что удаленная работа является более продуктивной и эффективной, – хотя бы потому, что мы, будучи людьми, имеем естественную потребность находиться в обществе друг друга. Нет лучшего способа быть в обществе, чем на самом деле проводить время вместе, в одном и том же пространстве.

Я знаю, что многие могут поспорить с таким утверждением и что существует изрядно убедительных контрпримеров. Однако я не собираюсь потратить часть оставшихся дней моей жизни, пытаясь выяснить, как сделать расстояние работающей частью нашего метода.

И хотя в целом у нас запрещены телекоммуникации, иногда мы делаем исключения, заботясь о наших сотрудниках. Если кто-то в Menlo вынужден работать из дома, потому что должен ухаживать за больным ребенком или не может приехать из-за сильной метели, мы готовы взаимодействовать с ним удаленно, хотя и не так, как вы, скорее всего, ожидаете. Мы экспериментировали с разными подходами, позволяющими членам нашей команды справляться с задачами реальной жизни и в то же время принимать участие в ежедневном рабочем процессе. Один эксперимент заключался в использовании приложения FaceTime[43] на двух планшетах iPad: члены команды, работая вместе, могли видеть и слышать друг друга, если одного неожиданно вызывали из офиса. Когда наступало время ежедневного стэндапа, iPad брали с собой на собрание.

В семье Кили, давней сотрудницы Menlo и одного из наших старших разработчиков, однажды случилась ситуация, которая потребовала от нее находиться рядом с родителями. Ее физическое присутствие требовалось за пределами офиса, но она все равно могла продолжать работать. Вот что она говорит об этом:

В прошлом году у моего отца диагностировали рак, а у мамы – тяжелые тревожные расстройства. Я стала пропускать на работе дни и недели. К счастью, с точки зрения философии Menlo, семья располагается на первом месте. Вопрос о пропущенном времени никогда не поднимался.

Я объяснила свою ситуацию команде и спросила, что они думают об удаленной работе в парах. Многие заинтересовались. Я согласовала с менеджером проекта, в какие дни недели будет лучше всего работать. Затем я поговорила с Джеймсом, объяснила ему свои обстоятельства и нашу идею удаленной работы в парах и сказала, что я не собираюсь работать так всегда. Я надеялась, что такое продлится всего месяц или два. Джеймс ответил, что он не хотел бы, чтобы это стало нормой, но ввиду семейного кризиса он будет более чем счастлив поддержать эксперимент. На следующей неделе все пошло по расписанию.

Мы использовали приложение FaceTime в течение нескольких недель. Оно позволяло мне слышать не только партнера – я также слышала все, что происходит в офисе. А когда я вернулась, коллеги сказали, что они тоже были рады слышать меня в эти дни. Еще больше я оценила то, что члены команды продолжали спрашивать меня, если у них возникали затруднения. Аналогичным образом, если у меня был вопрос, мой партнер просто брал iPad и клал его перед коллегой, с которым я хотела поговорить.

Я невероятно горжусь нашей командой в те моменты, когда сотрудники проявляют заботу друг о друге, находя решения во время чрезвычайных ситуаций или других личных нужд. Да, наш рабочий процесс важен, но отдавать предпочтение процессу, а не людям, – это не одна из наших основных ценностей.

Состояние готовности к старту

Внутри такого ответственного отношения скрывается еще один основополагающий принцип, который выделил в своей книге «Менеджмент» Питер Друкер[44]. Для управления нужна гибкая рабочая сила. Нельзя проявлять ответственное отношение, не обладая при этом гибкостью. Она дает вам наилучшую возможность начать что-то новое, не убивая компанию и людей, работающих в ней.

Но как деловая практика может быть гибкой? Друкер, скорее всего, поддержал бы мнение, что компания в действительности не растет до тех пор, пока она способна постоянно делать одно и то же и получать за это прибыль. Большинство компаний имеют свою специализацию, которая со временем начинает означать, что компания обладает меньшей гибкостью. Однако Кент Бек предполагает, что мы должны принять изменения.

В «Экстремальном программировании» Бек не говорит: «Уживайтесь с изменениями», или: «Учитесь жить с изменениями», или: «Терпите изменения». Он говорит: «Примите изменения». Мы принимаем вещи, которые любим. Поэтому нам надо научиться любить перемены, быть открытыми для гибкости и понимать разницу между гибкостью, которая порождает хаос, и той, которая способствует устойчивости компании.

Хаотичная среда является очень гибкой, но она неустойчива. На противоположном конце шкалы находится бюрократия – убийца гибкости. Вот почему мы в Menlo ищем простую структуру, которая даст нам отправную точку даже в условиях большой неопределенности.

Наша простая структура напоминает шахматы. Доска, определенное количество фигур нескольких типов и правила их перемещения, которые легко понять. Но шахматы также чрезвычайно сложная игра даже при такой простой структуре. Существуют многие миллиарды вариаций возможных ходов в середине игры, но шахматисты применяют ограниченный набор хорошо изученных приемов для начала партии.

Большинство компаний чрезвычайно неопытны в вопросах запуска новых проектов. Их старт настолько сложен, что эта неспособность начать часто оставляет в стойле даже самые лучшие идеи. Если инициатива все-таки запускается и с самого начала не ладится, каждый новый день работы над ней только сильнее затрудняет возврат на правильный путь. Это является основной причиной, по которой многие компании стоят на месте и не могут понять, как им попробовать что-нибудь новое: они не знают, как начать.