Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий

Дистанционный менеджмент. Развитие персонала

Эмма Борчанинова

Многие компании сейчас открывают филиалы в регионах. И чаще всего это себя оправдывает: ведь чем ближе к потребителю – потребителю в широком смысле этого слова – находится компания, тем полнее и быстрее она занимает свою нишу на этом рынке. Конечно, это наиболее актуально для компаний, представляющих массовый продукт, но и высокоспециализированные по продукту компании всё чаще открывают филиалы или имеют представителей в различных регионах.

О том, как правильно выбрать, развить, обучить, а затем и удержать человека на расстоянии, мы и поговорим в этой главе.

Как правильно выбрать?

Если в соответствии с вашим бизнес-планом (надеюсь, «у вас есть план, мистер Фикс», как говорили в одном известном мультфильме) предполагается «взять человека на территорию» на продолжительное время (более года), вам необходим самостоятельный, но управляемый сотрудник.

Что вы ожидаете от вашего будущего сотрудника? Каковы его задачи? Чем яснее вы сформулируете свои ожидания, тем выше вероятность правильного подбора.

Кто вам нужен? Человек, который просто соберет информацию, и все?

Собираетесь ли вы ему дать шаблон, по которому он должен действовать, или полную свободу действий?

А может быть, вам нужен человек, который сможет «открыть нужные двери», построив взаимоотношения с крупными игроками рынка? Или аналитик, который не просто соберет информацию, но и проанализирует, что и как делать дальше для продвижения продукта?

Согласитесь, найти человека, который обладает всеми перечисленными качествами, сложно, если не невозможно.

Немаловажно и то, что этот сотрудник должен уметь обходиться без коллектива.

Для многих это действительно трудно. Более того, часто, если ваш кандидат не работал в одиночку, он сам не осознает эту трудность. Поэтому будьте внимательны: изучите тип референции у кандидата, продумайте, готов ли он к «физическому» отсутствию коллег. Ведь если человеку необходимое тесное рабочее общение, он найдет его либо у партнеров по бизнесу, либо у клиентов. При этом руководителю необходимо осознавать, что если сотрудник проводит много времени в коллективе, предположим, дистрибьютора, то этот коллектив становится ему эмоционально ближе. Соответственно при принятии решения ваш сотрудник может гораздо активнее отстаивать интересы клиента, а не компании, в которой работает.

В дальнейшем этот параметр необходимо учитывать при работе с данным сотрудником.

Стас работал один на территории, в которую входил Урал и Тюменская область, включая Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа. До 50 % рабочего времени он проводил в командировках. Сотрудники компании-дистрибьютора также много времени проводили в командировках и ходили по тем же клиентам, что и Стас. По прошествии некоторого времени он пришел к выводу, что оптимально в командировки ездить вместе: и веселее, и эффективнее. Действительно, продажи возросли. Но и психологическая зависимость от дистрибьютора возросла. Стас достаточно быстро понял, что раз компания, в которой он работает, не предоставляет эксклюзивного права продаж одному дистрибьютору, то такой прецедент создавать не нужно. Он повел разумную политику, предоставив возможность эффективно работать и другим компаниям-дилерам.

Главное в данном примере – счастливый конец. В жизни же не все могут осознать, а тем более исправить ситуацию. И одна из обязанностей руководителя объяснять правила работы с партнерами по бизнесу и отслеживать «температуру» отношений.

В случае, если вы предполагаете сначала взять одного сотрудника, а затем расширить штат, имеет смысл сразу же определить, сможет ли (и захочет ли!) данный кандидат стать впоследствии менеджером.

Хочу сначала остановиться на явном или потенциальном желании карьерного роста у нашего кандидата. Когда собеседование проводит руководитель компании/структурного подразделения, он часто предполагает, что желание карьерного роста у кандидата есть. Иными словами, переносит свою карту мотиваторов на собеседника. Более того, часто и сам кандидат, желая произвести лучшее впечатление, уверяет, что он стремится к карьерному росту. Получается двойной обман. Работодатель, зная, что карьерный рост в обозримом будущем не предполагается, отказывается от сильного кандидата, а тот, считая, что лучше показать заинтересованность в карьерном росте, в результате не получает работу.

Кроме того, для одного сотрудника на территории редко снимается офис. Соответственно это будет home-office (офис на дому сотрудника, при этом компания обеспечивает его всей необходимой техникой и оборудованием). Возможно, для кого-то это и плюс, но если его обязанности связаны с разъездами, визитами к клиентам, то я бы обязательно выяснила, почему человек хочет иметь офис на дому. Это вовсе не значит, что человек – лентяй и собирается лежать на диване в рабочее время. Важно определить причину такого желания. Обстоятельства могут быть самыми разными. Возможно, есть больные близкие родственники, которые требуют присутствия члена семьи в середине дня, и для вашего потенциального сотрудника возможность «официально» заехать домой в течение рабочего дня будет дополнительным мотиватором получить работу именно в вашей компании. Плюс у человека с иждивенцами всегда силен материальный фактор. Но, с другой стороны, такой сотрудник вряд ли будет ездить в командировки, но, возможно, это и не требуется.

Один очень важный момент: господа руководители, уважайте нерабочее время ваших региональных сотрудников. Особенно, если сотрудник работает в регионе, где существенная временная разница – 2 часа и больше с Москвой. А это все, что за Уралом.

Представьте, 9 вечера. Вы заняты домашними делами, ребенка нужно укладывать спать, готовить обед на завтра, а хочется еще и книжку почитать или телевизор посмотреть. Тут звонок вашего руководителя, у него только 7 часов и он принялся за отчет к завтрашнему совещанию. Что первым делом хочется сказать такому руководителю? Конечно, если это происходит раз в полгода, то проблем не создает. А если через день?! Подумайте о людях. В конце концов подчиненные не звонят вам в 7 утра.

Итак, кандидат становится новичком. На этом этапе крайне важно постоянно контактировать с ним. Во-первых, более подробно объяснить основные обязанности нового сотрудника. Четко сформулировать и письменно указать краткосрочные цели – эти цели должны быть достигнуты до конца испытательного срока. Если в компании принято, то необходимо объяснить стратегию компании, ее «манеру поведения» на рынке. Многие крупные компании проводят так называемые «вводные тренинги», где объясняется миссия компании, ее задачи, а также технология взаимодействия внутри компании.