Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг - Борис Башилов

Оценить пользу, которую претендент принесет компании, можно по результатам анализа соответствия претендента следующим критериям (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Критерии оценки претендента для определения соответствия его

рассматриваемой должности

При соответствии работника всем критериям – «идеалу», работник потенциально соответствует предлагаемой должности, его можно брать на испытательный срок. В то же время наличие определенных отклонений от «идеального» состояния еще не свидетельствует о том, что претендент не соответствует требованиям.

Варианты заполнения данной таблицы на практике могут быть различны. И не любое отклонение может быть существенным для работодателя. Исходя из наличия альтернативных кандидатур, собственных внутренних требований, работодатель осуществляет дальнейший анализ каждого конкретного претендента по заполненной таблице.

В таблице 12.1 также введен критерий, который заполняется работодателем на основе поведения претендента и сказанного им о соответствии всех требований работодателя требованиям претендента. Этот критерий также достаточно важен для анализа. Ведь если по всем остальным критериям данный человек подходит работодателю, но претендента что-то не устраивает, например, работодатель предлагает заработную плату только 3000 руб., вместо 4000 руб., которые хотел бы получать претендент, то не менее важно проанализировать, можно ли пойти в конкретной ситуации на какие-то уступки и все-таки получить подходящего для компании работника. Если максимальная заработная плата, которую может выплачивать работодатель, равна 3000 руб., то дальше говорить не о чем. Если возможны другие варианты, то диалог продолжается.

Приведем пример одного из вариантов заполнения таблицы (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Критерии оценки претендента для определения соответствия его

рассматриваемой должности на условном примере

Итак, выявлено несоответствие по двум критериям. Теперь важно установить, насколько это несоответствие важно для конкретного работодателя, насколько установленные критерии жесткие или гибкие. Предположим, что работодатель рассуждает следующим образом.

«Данный претендент хороший специалист, имеет большой опыт работы, будет полезен компании. Отсутствие высшего образования, которое можно получить заочно, не помешает ему выполнять свои обязанности. Незаинтересованность претендента в результате наличия ряда предложений лишь подчеркивает его востребованность и ценность. Изменение первоначально предложенных условий (например, оплата получения высшего образования претендентом), может заинтересовать данного работника. В этом случае остается несоответствие только одному критерию (высшее образование), которое будет устранено со временем».

В этом случае диалог с данным претендентом продолжается.

Если же наличие высшего образования для работы на данной должности необходимо по требованиям законодательства, и человек, не имеющий его, не будет иметь право занимать соответствующую должность, то критерий для работодателя не будет гибким, и претендент должен получить отказ.

Самостоятельный поиск и подбор персонала может осуществляться и за счет мобилизации внутренних резервов компании (поиск внутри компании).

Это направление поисков может применяться только в отношении уже функционирующей компании. Вновь создаваемая организация не сможет воспользоваться этим подходом просто потому, что нет тех, среди кого искать. Недостатком этого метода является то, что, закрывая одну вакансию, обнажаем другую. Ведь, если кого-то перевели или повысили, то ему нужно найти замену. Впрочем, может быть легче найти замену заместителю директора, переведенному на должность директора, чем изначально искать кандидата на пост директора. Достоинством этого подхода является то, что руководство хорошо знает переведенного или ушедшего на повышение работника, знает его сильные и слабые стороны, стиль работы. Также и сам работник хорошо знает компанию, ее специфику, особенности работы, ее проблемы и нужды. Ему потребуется намного меньше времени, чтобы «войти» в новую должность, чем абсолютно новому человеку. Опять же можно сэкономить на трудозатратах и финансовых затратах по поиску новой кандидатуры, не возникают обиды, которые обычно дают о себе знать в случае приема человека со стороны в обход людей, давно работающих в компании и занимающих более низкие должности. Но данное преимущество содержит в себе и недостаток. Ведь очень часто работники, давно занимающие свой пост, слишком инертны, используют постоянно одни и те же приемы и методы хозяйствования, не видят нового, того, что новому человеку сразу бросается в глаза.

Способ второй. Поиск с помощью знакомых, в том числе и сотрудников.

Нередко от знакомых можно услышать вопрос о том нет ли у вас на примете какого-нибудь знающего менеджера, бухгалтера, экономиста, специалиста по налогообложению. Количество людей, нашедших работу через знакомых, на самом деле очень и очень велико. Ведь при таком подходе, когда имеется реальная характеристика претендента и работодателя, реальный отзыв о трудовой деятельности претендента и работодателя, к такому претенденту выше и доверие работодателя, как и выше доверие претендента к работодателю.

Недостатком данного подхода является то, что даже если с такой просьбой обращаются к специалисту в этой области, он может не иметь полную информацию о специфике работающего или созда-ва емого предприятия, а значит, может ошибиться и в оценке пред-лага емого претендента. В то же время данный недочет достаточно несложно устранить, если провести с претендентом собеседование, выясняя интересующие его моменты и отвечая на вопросы, интересующие будущего работника. Этот минус автоматически устраняется и в том случае, когда специалиста ищут через сотрудников компании. Например, компании требуется инженер. Инженеры – сотрудники компании вращаются в своей профессиональной среде, имеют много знакомых инженеров, хорошо представляют, кого можно пригласить на работу, кого предлагаемая работа устроит, как работает приглашенный. Если вновь принятый работник является знакомым сотрудника компании, то ему будет легче войти в коллектив.

Достоинством данного способа поиска сотрудников является то, что претендент не стесняясь может получить всю интересующую его информацию о работодателе и условиях работы, причем информацию полную и реальную. Это не менее важно, так как многие просто стесняются задавать интересующие их вопросы, соответственно не получая ответы, оставаясь неудовлетворенными и часто отказываясь от работы.

Но здесь возникает другая проблема: часто люди стараются сделать благо ближнему своему, не заботясь о деле. Семейственность, кумовство – понятия хорошие, но только не в том случае, когда речь идет о принятии на работу вне зависимости от профессионального уровня работника. В этом случае страдают все. Страдают другие работники, которые видят, что работу приходится тянуть им, так как родственник или знакомый начальника ничего не соображает в этом, страдает работа, страдает и сам работник из-за холодного отношения коллектива к нему.

Поэтому опять же возвращаемся к тому, что рекомендацию любого знакомого, сотрудника компании нужно проверять путем собеседования, проверки рекомендаций с прежних мест работы, выяснением причин увольнения с прежнего места работы и т. д.

Способ третий. Поиск с помощью средств массовой информации, Интернета.

Средства массовой информации не зря называются массовыми. Они позволяют донести информацию до широкого круга потенциальных работников. Это является одновременно их плюсом и минусом. Обилие претендентов позволяет, с одной стороны, «копаться» в них, т. е. дает возможность выбирать наиболее привлекательные для компании кандидатуры. С другой стороны, обилие претендентов серьезно осложняет их отбор. Последствием размещения объявления в средствах массовой информации является лавина звонков, что без преувеличения может парализовать телефонные линии компании. Если претендент один, то на разговор с ним может понадобиться, к примеру, час. Если же претендентов 30, то только для разговора с ними понадобится несколько суток. Если персонал подбирает лично директор, то в ходе такого поиска его работа на несколько дней будет фактически приостановлена. Чтобы использовать преимущества данного подхода, устранив его недостатки, важно разработать систему поэтапного отбора претендентов. К примеру, зачем разговаривать со всеми 30 претендентами, чтобы убедиться, что более половины из них не имеют требуемого образования, выслушивать их просьбы. Гораздо легче попросить их заполнить анкеты, содержащие всю необходимую для вас информацию с приложением копий интересующих вас документов. Просмотреть анкеты можно помощнику, который выберет наиболее подходящие кандидатуры. Если кандидатур по-прежнему осталось много, то можно провести еще один этап отбора. С ними поговорит специально уполномоченное должностное лицо, обращая внимание на то, как они держатся, как рассуждают, какие требования выдвигают. С кандидатами, прошедшими и этот отбор, уже можно поговорить и директору. Можно разработать и другие варианты работы с претендентами.