Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы - Глеб Архангельский

В зависимости от заинтересованности в адекватности социальных ожиданий другой стороны удобно зафиксировать три основных состояния системы из двух субъектов: безразличие (обе стороны безразличны к адекватности социальных ожиданий другой стороны), сотрудничество (обе стороны заинтересованы в адекватности социальных ожиданий друг друга), борьба (обе стороны не заинтересованы в адекватности социальных ожиданий друг друга, так как предсказуемость, как правило, ведет к проигрышу).

Для описания ситуаций сотрудничества удобно ввести понятие ролевое соотношение, описывающее динамические стереотипы системы из двух участников. Если динамическим стереотипом была названа устойчивая последовательность действий, то ролевым соотношением уместно назвать устойчивую последовательность взаимодействий. Соответственно понятием роль будем обозначать «половинку» ролевого соотношения, атрибут одного субъекта, позволяющий другим встраиваться в определенное ролевое соотношение с ним.

На рисунке мы символически изобразили роль в виде одежды в ее социальном значении, которая позволяет человеку вступать в определенные отношения с другими (ярким примером одежды как «носителя роли» является мундир), открывает ему одни пути и закрывает другие. Как обычно отметим, что реальные аспекты роли человека и те, которые он считает принадлежащими своей роли (т. е. отображение роли в его картине мира), скорее всего, не совпадают на 100 %.

Как специальный термин собирает в себе много смыслов, так роль «собирает» в себе много твердых и пустых элементов позиции, а также динамических стереотипов. Поэтому оперирование ролями при анализе ситуации позволяет сделать этот анализ более укрупненным и компактным. Если отдельные действия уместно сравнить с «буквами» стратегического анализа, динамические стереотипы — со словами, то роли — с устойчивыми грамматическими конструкциями, фразеологическими оборотами и т. п. Полноценными же фразами будут стратагемы, речь о которых пойдет дальше.

Помимо стремления к неадекватности ожиданий другой стороны важной чертой борьбы является наличие выгоды, за которую ведется борьба. По Тарасову, если выгода может включать в себя нанесение необратимого физического ущерба противнику, борьба становится войной; если нет — борьба превращается в управленческую борьбу. Причиной любой борьбы является различие прогнозов сторон по поводу исхода борьбы — когда это различие устраняется, заключается мир.

Борьбу можно разделить на деловую и позиционную. Деловая борьба (бой) — столкновение непосредственно за выгоду. Оно является сильным способом повышения адекватности картины мира сторон (отсюда разведка боем). Позиционная борьба (маневр) имеет своим предметом желаемую конфигурацию сил. Для того чтобы победить противника, не нужно быть сильнее его всегда и везде, достаточно быть сильнее в нужное время и в нужном месте. Таким образом, выгодой в позиционной борьбе является позиция, или как ее своеобразная «динамическая» разновидность — роль. Важным отличием деловой борьбы от позиционной является возможность компромисса в первой (причем он тем более вероятен, чем больше сходство прогнозов сторон об исходе борьбы) и невозможность в последней — всякая уступка в позиционной борьбе только разжигает аппетит противника.

Одним из важных частных случаев позиционной борьбы является ролевое принуждение — передвижение человека с одной «накатанной колеи»-роли на другую. Тарасов приводит пример из области жестких продаж: от роли «выигравшие приятную мелочь в уличной лотерее на заграничном курорте» через «согласившиеся поприсутствовать на презентации» к «потенциально заинтересованные в покупке тайм-шера и осведомившиеся о цене» с понятным печальным финалом.

Последний важный аспект связи борьбы с ролевыми соотношениями: люди, как правило, находятся в большом количестве ролевых соотношений друг с другом. Умение различать ролевые соотношения и адекватные им нормы является важным искусством. В частности, необходимо понимать, по каким соотношениям мы с противником находимся в состоянии борьбы, а по каким — нет. Пример из одной современной книжки по менеджменту: «Вот еще одно из решений проблемы логистики: когда поставщики подводят с комплектующими, мы покупаем их у наших конкурентов; когда комплектующих не хватает им — они покупают у нас». Сравнительно недавно для обозначения такого явления появилось слово «коопкуренция» (кооперация + конкуренция), хотя сама идея четкого различения ролевых соотношений родилась давно[38]. Не откажем себе и читателю в удовольствии познакомиться с историей, приводимой В. К. Тарасовым:

«Царь спросил у Цзе Ху:

— Мне, единственному, нужно назначить правителя в Западное Заречье — кто подошел бы на эту должность?

— Цзин Бо-ляо, пожалуй, подойдет, — отвечал Цзе Ху, — он человек мудрый.

— Но разве же он не твой кровный враг? — изумился царь.

— Так ведь государь спрашивал меня не о том, кто мне враг, а о том, кто подойдет на должность! — отвечал тот».

Елена Набатова, ТМ-тренер, директор фирмы «Байт-информ», Алма-Ата

В кабинете первого лица крупной торговой организации консультант выясняет, что есть необходимость поднять оптовые продажи. Казалось бы, тайм-менеджмент здесь ни при чем. Теперь посмотрим. В чем же проблема? Менеджеры загружены работой по самое «не хочу», им даже головы оторвать от компьютеров некогда.

Среди причин выявили следующую: «Как можно сосредоточиться, когда тебя постоянно отвлекают, особенно в этом деле „преуспел“ начальник склада. О поиске новых оптовых клиентов даже речи не идет. Тут хотя бы со старыми разобраться».

Вводим стандарт, для начала на уровне одного отдела: «Я никогда не мешаю коллеге в то время, когда он ведет телефонные и личные переговоры с клиентами, не вступая в разговоры с коллегами, находящимися в этот момент в кабинете и не отвлекая его самого от этого процесса просьбами, вопросами, предложениями. Надеюсь, что все мои коллеги поступают аналогичным образом».

Стандарт выносится на утверждение директору. После чего утверждается и оглашается на общем собрании сотрудников. Последние благополучно подписывают новое правило работы и трудятся под его флагом. За нарушение стандарта вводится ответственность, налагается штраф — в зависимости от важности переговоров и количества имеющихся на счету «стандартоотступника» нарушений. Для решения действительно важных вопросов определяется оптимальный временной интервал, когда накопившиеся проблемы обсуждаются блоком.