Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании - Святослав Бирюлин

• Контролировать представленность в розничных точках. Одно из главных правил розницы гласит: если товар не представлен на полке, он не продается. Но важно не только, представлен ли товар, но и как он представлен. Поэтому для вас чрезвычайно важным будет не только наличие товара в розничной точке, но и способ его представления. Правильная представленность товара помогает снизить зависимость от консультанта. Если ваш товар не просто лежит на полке, но выделен среди аналогов при помощи отдельного презентера, стойки, плаката, воблера или иных средств акцентирования внимания потребителя, ваши шансы на успех повышаются. В некоторых крупных компаниях менеджеры по продажам получают больше денег не за сами отгрузки, а за представленность товара в розничной точке. Философия организации продаж в этих компаниях отличается от общепринятой. Продажами в них занимаются маркетологи. Именно маркетологи отвечают за желание потребителя взять с полки именно их продукцию. А отдел продаж отвечает за появление товара на полке и его правильную презентацию в рознице, то есть скорее за логистику и мерчандайзинг, чем за сбыт. Одним словом, даже набрав достаточное количество дилеров и дистрибуторов, вы не можете расслабленно откинуться на спинку кресла.

Вы не можете полностью отдать сбыт в их руки, в конце концов, это же ваши деньги. И ваша дилерская политика должна не только регулировать ваши отношения с дилерами, но и описывать основные принципы их работы. А в некоторых случаях вам придется и поработать за них. Во многих отраслях, особенно в FMCG, региональные дистрибуторы — это де-факто логистические операторы, осуществляющие операции складского хранения и доставки грузов. За сбыт данного дистрибутора отвечают менеджеры и торговые представители, физически работающие на базе дистрибутора, но получающие зарплату у производителя. Сотрудников, труд которых оплачен производителем товара, можно увидеть даже выкладывающими товар на полки региональной розничной сети. Производители стремятся контролировать сбыт на всех этапах и во всех аспектах. Они делают это не от хорошей жизни — если они об этом не позаботятся, никто об этом не позаботится.

Разумеется, если вы поставляете свою продукцию розничным сетям, вам трудно диктовать им свои условия. Российские розничные сети славятся своей жесткостью в отношениях с поставщиками. Однако и с ними можно договариваться. Ведь их бизнес состоит не в том, чтобы «отжимать» поставщиков (хотя порой, на переговорах, именно так и кажется), а в том, чтобы зарабатывать деньги. Сети готовы обсуждать какие-то условия, если ваш товар интересен розничным покупателям. Если сети поймут, что ваш товар увеличит не только их выручку и маржу, но и трафик, они согласятся сесть с вами за стол переговоров. Хотя нередки случаи, когда компании сознательно выходят из розничных сетей, не видя для себя смысла работать с такой низкой наценкой на столь жестких условиях.

Еще один довольно специфический канал сбыта — франчайзинг. Он выгоден компаниям с сильным брендом и отточенными технологиями работы, которые хотят агрессивно развиваться — быстрее, чем можно развиваться за счет собственных средств. Например, у McDonald’s по всему миру больше франчайзинговых ресторанов, чем собственных, а у закусочных Subway почти совсем нет собственных точек. По этой же модели развивается российский «СтардоЛ». В сущности, сеть предлагает своим франчайзи три вещи — продукты для киосков, технологии работы и бренд. Для франчайзи это тоже выгодно — они (как правило, это небольшие предприниматели) могут быстро начать свой бизнес, который будет достаточно быстро окупаться благодаря привлекательному бренду на вывеске и отточенным технологиям работы. Вы можете найти в российском Интернете много предложений о покупке франшизы, этот способ развития весьма популярен. Российские компании порой покупают франшизу не только ради прибыли, но и ради обучения — поработав год-два под контролем крупной (особенно западной) компании, они получают бесценные знания и опыт, который потом могут использовать в своей работе.

Однако и франчайзер (обладатель торговой марки), и франчайзи (региональный предприниматель, работающий под этой маркой) рискуют. Франчайзи боится, что обладатель марки придет в город «на его плечах», сделает марку узнаваемой и популярной, а потом перекроет ему поставки и откроет там собственную розницу. Франчайзер опасается, что франчайзи не будет соблюдать стандарты обслуживания и дискредитирует его марку, начнет продавать товар сторонних производителей или вообще займется пиратством. В свое время в деловой прессе много писали о неудачах компании Subway в России, которой долго хронически не везло с франчайзи. Научившись всему у головной компании, региональные предприниматели меняли вывеску на собственную (но в тех же цветах, а отдельные дельцы писали на вывеске «Сабвэй» по-русски), прекращали платить роялти и начинали «работать на себя».

Франчайзинг как канал сбыта обладает многими преимуществами. Например, вы можете обязать франчайзи выкупать определенный объем товара и запретить ему торговать продукцией конкурентов. Но, с другой стороны, для того чтобы франчайзи захотел делиться с вами частью своей прибыли и платить паушальные взносы, вы должны предложить ему нечто уникальное — торговую марку, товар или технологии работы.

Управлению каналами сбыта посвящены специальные семинары, которые проводят эксперты Sapiens Consulting.

Выбирая, через какие каналы сбыта вы будете реализовывать свою продукцию в ближайшие три года, вы должны ответить себе на вопросы:

• Какие каналы сбыта будут наращивать объемы продукции, проходящие через них, в ближайшие три года? Какие каналы будут играть существенную роль на рынке?

• Сможет ли наша компания работать с данными каналами и выполнять все их требования к условиям поставок и ценам?

• Как изменится маржинальная прибыль компании с выходом в новые каналы сбыта?

• Если маржинальная прибыль снизится, окупится ли это снижение ростом объемов?

• Если объем вырастет существенно, хватит ли компании мощностей? Справится ли она с таким ростом?

• Будет ли это рост или просто перетекание объемов продаж из канала в канал?

• Какой будет маржинальная прибыль в тех каналах сбыта, в которых компания работает традиционно? Будет ли она снижаться?

• Сможет ли компания управлять своим сбытом в новых каналах сбыта и контролировать его?

• Не несет ли работа в новых каналах сбыта угрозы продажам в существующих?

• Какие изменения придется внести в продукцию, чтобы работать в новых каналах сбыта?