Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Майкл Мэлоун

Как установила общественная организация United Republic, инвестиции в лоббизм приносят поистине ошеломительную отдачу: 5900 % в форме нефтяных субсидий, 22 000 % в виде налоговых льгот для транснациональных корпораций и головокружительные 77 500 % в виде поддержания высоких цен на лекарства. При такой рентабельности инвестиций не лоббировать было бы откровенной глупостью.

Однако мы считаем, что в эпоху ЭксО эта стратегия постепенно перестает работать, особенно когда речь идет о сфере потребительских товаров и услуг. Почему? Потому что она требует слишком много времени. Скорость процессов в интернете значительно опережает скорость государственного регулирования. Например, к тому моменту, когда таксомоторные и гостиничные компании в Соединенных Штатах осознали угрозу, исходящую от Uber и Airbnb, люди уже привыкли к этим сервисам, так что лоббировать против них стало гораздо сложнее – все равно что плыть против течения. То же самое верно и для других отраслей. Возьмите хотя бы противостояние между автодилерами в Нью-Джерси и компанией Tesla с ее моделью прямых продаж. (Нельзя без улыбки слушать громкие заявления автодилерских компаний о том, что они пекутся о защите прав потребителей.)

Помимо вышесказанного существует еще одна весомая причина, почему не стоит ждать до последней минуты, чтобы начать трансформацию: лечение может убить вас. Мы твердо убеждены, что крупная компания не может внедрить процессы SCALE и IDEAS и превратиться в ЭксО за один день. Это слишком радикальная трансформация, которая может разрушить основной бизнес компании до того, как она успеет создать новый. И даже если она сумеет создать новый бизнес, ее структура может не выдержать предельного внутреннего стресса, вызванного такой кардинальной перестройкой.

Тем не менее у компаний нет выбора – они должны быстро эволюционировать или их постигнет участь динозавров. Несмотря на известные трудности, связанные со стимулированием инноваций в крупных организациях, и вопреки устаревшим и даже противоречащим друг другу советам, которые с готовностью дают полчища всевозможных консультантов и экспертов, крупная компания не должна сидеть сложа руки. Газетная отрасль делала именно это, и… посмотрите на результаты.

В новом мире с ускоряющимся метаболизмом, где быстроразвивающиеся технологии радикально перестраивают отрасль за отраслью, крупные компании нуждаются в стратегиях, близких к менталитету ЭксО. Мы выделили четыре основные стратегии, которые позволяют большим компаниям ускориться до темпов сегодняшнего мира, при этом сохранив свой основной бизнес нетронутым:

1. Трансформировать руководство.

2. Вступить в партнерства с ЭксО, инвестировать в них или приобрести.

3. Самой стать двигателей прорывных изменений – стратегия Прорыв [Х].

4. Реализовать модель «ЭксО-Лайт».

Давайте рассмотрим каждую из этих четырех стратегий по очереди.

1. Трансформируйте руководство

Есть четыре способа трансформировать всю многослойную систему руководства в большой компании.

Обучение

Мы уже говорили это и повторим еще раз: новое поколение общедоступных экспоненциальных технологий ускоряет метаболизм современной экономики. Если вы сегодня управляете крупной компанией и не знаете об этих технологиях, не говоря уже о том, как они могут повлиять на ваш бизнес, вы – некомпетентный руководитель. Для любой крупной компании крайне важно, чтобы ее управленческая команда была в курсе новой реальности, если она не хочет пойти по стопам Kodak, Blackberry или Nokia.

В ответ на эту потребность Университет сингулярности в партнерстве с фондом X Prize и компанией Deloitte разработали программу четырехдневного семинара под названием «Инновационные партнерства» (Innovation Partners Program). Каждые полгода восемьдесят топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 проходят эту программу, которая состоит из двухдневного обзора быстроразвивающихся технологий и двухдневного семинара, включающего знакомство с организационными инструментами в стиле ЭксО, разбор кейсов и практические сессии по проведению стимулирующих конкурсов.

До начала программы 75 % руководителей сказали, что очень мало или вообще не знали о таких технологиях. По завершении программы 100 % руководителей сообщили, что уже сформулировали для своих компаний перечень вопросов, требующих принятия срочных мер в свете новых реалий. Более того, 80 % руководителей согласились, что эти прорывные изменения радикально изменят правила игры для их компаний в течение ближайших двух лет, а остальные 20 % считают, что ощутят это влияние в течение ближайших пяти лет.

Рекомендация. Привлеките внешние ресурсы, чтобы регулярно обновлять знания высшего руководства и совета директоров о быстроразвивающихся технологиях.

Совет директоров

Требование о модернизации знаний управленческой команды, пожалуй, еще в большей степени относится к совету директоров, члены которого редко могут похвастаться хорошей подкованностью в области новейших технологий. Но как может совет директоров направить по верному пути генерального директора, если его члены не понимают характера потенциально разрушительных изменений, с которыми сталкивается компания?

Неудивительно, что умные генеральные директора уже организуют специальные сессии, цель которых – помочь членам совета директоров осознать новые реалии экспоненциального мира. Один дальновидный генеральный директор крупной европейской компании взял за правило регулярно направлять своих самых консервативных и реакционных членов совета на программы обучения наподобие той, которая предлагается Университетом сингулярности. Он убежден: для того чтобы директора не тормозили прогресс, необходимо вовремя ломать их устаревшие убеждения и закоснелый менталитет.

Хорошая новость состоит в том, что не все члены совета директоров страдают узким взглядом на мир; на самом деле многие из них обладают поразительно прогрессивным мышлением. Юри ван Геест обнаружил, что сорок самых влиятельных председателей советов крупных голландских компаний имеют гораздо более глубокое понимание нового экспоненциального мира, чем их генеральные директора. Ван Геест объясняет это тем, что директора имеют возможность смотреть поверх организационных границ и видеть более глобальную картину, тогда как генеральные директора вынуждены сосредотачиваться на своих компаниях и управлении текущим бизнесом.

Такая осведомленность среди членов совета директоров, особенно подкрепленная обучением, позволяет им обеспечить более действенную поддержку генеральному директору в его усилиях модернизировать компанию и адаптировать ее к ускоряющемуся миру. Если же генеральный директор не получит карт-бланш со стороны совета, он не сможет предпринять всех необходимых шагов, чтобы осуществить такое радикальное преобразование, и своим бездействием может поставить под угрозу существование всей компании.

Короче говоря, в этом непростом деле успеха можно добиться только при условии того, что вся управленческая команда, включая совет директоров, осозна́ет угрозы, с которыми сталкивается их компания в мире прорывных изменений, придет к общему видению и, засучив рукава, сообща возьмется за преобразование.

И еще одно замечание: наряду с обучением очень важно наладить эффективное управление советом директоров. Как отмечает Джейми Грего-Майер из Advisory Board Architects, 95 % компаний не имеют формальных процедур управления своими советами директоров, несмотря на огромную пользу, которую могут принести директора с хорошими связями. В отличие от них ЭксО используют систему OKR для отслеживания и оценки продуктивности не только команд и высшего руководства, но и членов совета директоров, которые обладают поистине огромными возможностями влияния на компанию.

Рекомендации. Обучайте членов совета директоров, чтобы они могли поддержать усилия генерального директора по радикальной трансформации компании. Также наладьте эффективное управление советом при помощи системы OKR.

Обеспечьте разнообразие

Третий компонент стратегии трансформации руководства касается состава управленческой команды.

Как уже было неоднократно доказано, разнообразные с точки зрения пола, опыта и возраста команды обеспечивают наилучшие результаты. Между тем большинство крупных компаний поражают гомогенностью своих управленческих команд и советов директоров, большинство членов которых, ко всему прочему, окончили одни и те же бизнес-школы. Остальные же относятся к старшему поколению и далеки от новых технологий, иногда даже от электронной почты.