Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Но в потребительском поведении не бывает черного и белого. Иногда люди покупают обувь в универмаге и зубную пасту в супермаркете. Когда дело касается удобства, они готовы платить больше, а ради экономии времени могут отказаться от разнообразия и выбора.

Помните взлет 7-Eleven и других магазинчиков товаров первой необходимости на бензоколонках? Зачем смешивать бензин и еду? Однако многие автозаправки открывают на своей территории небольшие продовольственные лавочки. Почему? Ради удобства.

Но, начиная продавать еду, автозаправочные станции теряют свой бизнес смены масла. Почему? Из-за размывания специализации.

В классическом примере сегментации бизнес смены масла отделяется от бензоколонок и автодилеров – всех тех, кто раньше вел большую его часть. Смена масла становится отдельной отраслью, в которой лидируют такие компании, как Jiffy Lube, Auto Spa и несколько других.

«Смена масла за десять минут» – движущая сила новой отрасли. Jiffy Lube отнимает бизнес не только у сервисных станций и автодилеров, но и у самих клиентов (в более чем половине случаев масло меняют сами автовладельцы).

С ростом числа домохозяйств с двумя работающими членами семьи и уменьшением числа гаражей и бензоколонок с профессиональными механиками будущее бизнеса быстрой смены масла, похоже, будет светлым.

Как ни назови этот процесс – сегментацией, специализацией или разделением, сегодня это жизненный факт бизнеса. Отрасли не объединяются. Они делятся на части, каждая – с уникальным набором лидеров и последователей.

Смысл в том, чтобы почувствовать, как отрасль будет делиться, и стать первым, кто создаст дело или компанию с отдельным названием и донесет до покупателя ключевое слово, которым хочет владеть в его сознании.

Каково основное преимущество специалистов по смене масла? Быстрое обслуживание. Лидеру рынка Jiffy Lube удалось поймать нужную концепцию.

Иногда лидеры считают, что могут остановить это деление. Обеспокоенная потерей бизнеса смены масла у своих дилеров, Ford Motor заявила о намерении к 1992 году открыть двести центров смены масла Fast Lube у дилеров Ford и Lincoln-Mercury.

Вы давно были у дилера Ford? Видели там центр Fast Lube? Этого так и не произошло.

Возьмем, например, бизнес аренды автомобилей. Известно, что Hertz – лидер, но какая компания значится под номером два?

Автомобили напрокат номер два – это не Avis, а Enterprise Rent-A-Car. Так, в 1994 году прибыль Hertz составила 2,1 миллиарда долларов, Enteiprise была второй, с прибылью 1,85 миллиарда, а Avis – третьей; она заработала 1,7 миллиарда долларов.

Более того, у Enterprise (230 тысяч машин) больше автомобилей, чем у Hertz, (215 тысяч машин), и больше офисов (2000 у Enterprise, 1175 у Hertz).

Что происходит? Как Enterprise может получать более высокий доход, чем Avis, и иметь больше машин, чем Hertz? Ответ прост: специализация. Enterprise фокусируется на рынке замены автомобилей по страховке. Более двух третей доходов компании поступает из источника, который не интересует гигантов, обосновавшихся в аэропортах, – выдачи машин напрокат людям, чей автомобиль был разбит или украден.

Сконцентрировавшись на замене по страховке, Enterprise может ограниченно использовать рекламу на телевидении и работать по рекомендации. Компания сотрудничает со страховыми агентами и автосервисами, которые направляют к ней своих клиентов. Она предлагает значительные скидки на личную аренду страховщикам и готова периодически спонсировать их загородные поездки для игры в гольф.

Предприятие также поддерживает тесные связи с местными автодилерами, кузовными цехами и гаражами. Иногда она арендует киоск на территории автодилера. Менеджеры даже привозят завтрак своим источникам информации. «Один из основных методов продаж, которыми мы пользуемся, – это пончики», – шутит CEO компании Энди Тейлор.

Вместо дорогостоящих офисов в аэропортах, которые предпочитают Avis и Hertz, Enterprise работает в основном в помещениях на первых этажах домов, в киосках на рынках и торговых ярмарках. Компания не покупает каждые полгода новые машины, она эксплуатирует свои автомобили полтора года и только затем продает.

Благодаря экономии расходы Enterprise на 30 % ниже, чем у ее самых видных конкурентов. Несмотря на низкие цены, последние двадцать лет компания получает прибыль ежемесячно. Такова сила специализации.

На результаты Enterprise можно посмотреть и по-другому. Это ловушка, в которую попадают раз за разом. Вы видите рынок замены по страховке, который приносит две трети прибыли, и обычный рынок, приносящий все остальное. Где лежит благоприятная возможность?

Enterprise получила львиную долю рынка замены автомобилей по страховке, однако доля традиционного рынка у нее крошечная. Если бы компании удалось удвоить свою долю традиционного рынка, она стала бы больше, чем Hertz.

Цифры убедительны, однако рассуждения ошибочны. Что будет, если Enterprise начнет отнимать ресурсы у своего основного бизнеса – замены автомобилей по страховке, – который ей дается довольно легко? Привлечь традиционный бизнес ей будет гораздо сложнее, поэтому могут пострадать ее доходы. Бизнес – это качели. Толкнешь с одной стороны, другая поднимается вверх.

А еще бизнес похож на политику. Движение направо угрожает потерей голосов левых. Движение налево – потерей голосов правых.

Возможно, углубленный анализ традиционного бизнеса Enterprise покажет, что он связан с заменой автомобилей по страховке. Довольно часто бывает, что одна сторона бизнеса движет другой. Друзья, соседи, родственники также могут влиять на выбор людей, которым нужен автомобиль напрокат не в связи со страховым случаем, – по их совету они предпочтут Enterprise.

Это не просто теория. Каждый раз, пытаясь расширить свой рынок, чтобы лучше работать с сегментами, где их доля мала, компании теряют специализацию и в конце концов часть рынка. Это происходит не в один день. Тут действует фактор задержки.

На то, чтобы основные клиенты почувствовали: их интересами пренебрегают в пользу более широкого рынка, уходит время. Оно требуется и новым «сузившим специализацию» конкурентам, чтобы выйти на рынок и увести основного клиента. Римская империя пала не за один день.

Еще один пример компании с узкой специализацией – LDDS Communications, четвертый по величине оператор телефонной междугородней связи. После сорока четырех приобретений за последние пять лет доход LDDS составляет 3,2 миллиарда долларов, ей принадлежит 5 % рынка.

В отличие от AT&T, MCI и Sprint, компания получает менее 5 % своего дохода от услуг для частных лиц. Большая часть бизнеса LDDS ведется с другими бизнесами (вы вряд ли увидите по телевизору рекламу LDDS, в которой она нападает на AT&T или MCI).

Успех LDDS основан не только на сегментации рынка, но и на вербализации сегмента. Если вы не можете вербализировать свою концепцию так, что это будет иметь смысл для покупателей и потенциальных клиентов, то ваш сегмент нежизнеспособен.