Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Учитывая, какое внимание на Toyota уделяют качеству, использование труда временных рабочих, конечно же, влечет определенный риск. Toyota минимизирует этот риск, используя несколько механизмов:
• должность для начинающих – по всему предприятию подобраны должности, подходящие для начинающих, на них устраиваются временные работники в самом начале; работа на этих должностях обычно в некоторых отношениях проще, нагрузка в каждом цикле снижена, требуется принимать меньше решений, и не нужно обладать особыми навыками выполнения ручных операций;
• ограниченная ротация – временные работники обычно не участвуют в ротации в том же объеме, что и штатные;
• обучение при помощи высококвалифицированных преподавателей – обучение проводится в центрах обучения Toyota, предметы – стандартные операции и обучение на рабочем месте, поэтому члены бригады могут быть уверены, что временные работники смогут выполнять квалифицированную работу, укладываясь во время такта;
• кураторство в бригадах – временные работники распределяются по бригадам таким образом, что рядом всегда есть штатные работники, способные им помочь.
Планирование с учетом колебаний спроса
Планы по кадровому обеспечению строятся с учетом значительных или продолжительных изменений в спросе. Планирование кадрового обеспечения производится в два этапа – сначала среднесрочный или долгосрочный план (обычно на 1–3 года), затем краткосрочные планы (помесячные или поквартальные). Эти два этапа затем совмещаются при помощи несложного уравнения.
Напомним, что Toyota определяет проблему как несоответствие между стандартом и фактом. Такая же концепция применяется к персоналу. Проблему определяют просто как «нужно – есть». Toyota рассматривает ожидаемую потребность в краткосрочном и долгосрочном аспектах. Она рассматривает имеющиеся ресурсы и плановые потребности, а затем выполняет необходимые действия по ликвидации этого несоответствия. В таблице 12.2 показано, как кадровое долгосрочное, краткосрочное планирование и концепция «нужно – есть» интегрируются в единый процесс.
Таблица 12.2. Планирование кадрового обеспечения на Toyota по концепции «нужно – есть»
Трехгодичный план основывается на прогнозе, согласованном между отделом продаж и производством. На тенденции продаж накладываются прогнозы по наличию производственных мощностей и выводится прогноз потребностей в кадровом обеспечении. Прогноз по объему производства по каждому заводу строится на три года, поэтому и планы кадрового обеспечения создаются на три года. Строительство новых предприятий Toyota планируется блоками по 5-10 лет, но основывается на несколько приблизительных прогнозах. Планирование на три года направлено на обеспечение заблаговременной подготовки специалистов и мощностей. Компания занимает консервативную позицию при прогнозировании объемов, поэтому рассматриваются наихудший и наилучший сценарии.
Краткосрочное планирование
Краткосрочное планирование и балансировка ресурсов на заводском уровне должны осуществляться постоянно. Высшее и среднее руководство разрабатывают долгосрочные планы, а низшее – лидеры групп, специалисты – работают над краткосрочными планами и выполняют свою каждодневную работу. Когда составлен трехгодичный план, заводы могут готовить годовые планы.
С этого момента начинается работа по уравновешиванию нужного и имеющегося, чтобы избежать наличия слишком большого количества персонала, что слишком дорого. Если же возникает дефицит кадров, это окажет отрицательное влияние и на показатель числа человеко-часов на единицу продукции (ведь скорость выполнения операций снизится), а также на самих сотрудников, потому что возрастет нагрузка.
Департаменты управления производством, управления персоналом, все производственные подразделения назначают координаторов по вопросам кадров, и они работают на соответствующих участках, фиксируя потребности и фактическое количество присутствующих сотрудников, а эти цифры изменяются каждый день. Они постоянно контактируют с лидерами групп, чтобы выяснить, кто отсутствует кратковременно по таким причинам, как:
– военная служба;
– семейные обстоятельства;
– краткосрочный больничный;
– длительный больничный;
Собирается также следующая информация:
• доля времени, проводимого бригадиром на линии;
• количество человеко-часов на единицу;
• планы на кайдзен на ближайшее будущее;
• текущий уровень сверхурочных.
Вся эта информация сводится в плановых ведомостях и обсуждается на совещании группы один раз в неделю с целью уравновешивания внутри группы кратковременных потребностей и нужды во временной рабочей силе в случае необходимости. Информация обобщается ежемесячно и подается на ежемесячное совещание по планированию, где присутствуют производственные подразделения, департамент управления персоналом, управления производством. Чтобы проиллюстрировать такой способ действий, приводим пример всего процесса запуска новой модели[7].
ПРИМЕР ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ ЗАПУСКЕ НОВОЙ МОДЕЛИ
Шаг 1: расчет времени такта и определение темпа производства в зависимости от запросов клиента.
Время такта рассчитывается делением планируемого рабочего времени на ожидаемый спрос заказчика и выражается в количестве времени на единицу произведенной продукции. Это наиболее базовое представление того, что требует заказчик, и основа проектирования производственной системы (см. таблицу 12.3).
Таблица 12.3. Пример расчета времени такта
* Время такта (доступное время / потребность) = (450 мин 0,95 60 с) / 480 автомобилей.
Шаг 2: расчет количества необходимых процессов (операций).
Это зависит от выпускаемой модели и планируемого повышения производительности. Данный параметр отражает количество позиций в процессе или операций, которые нужно организовать, и не включает в себя количество работников, необходимых для выполнения данных работ. Целевой коэффициент присутствия 95 %, куда входят: отсутствие без уважительной причины (должно быть менее 1 %), отпуска, военная служба, отсутствие по семейным обстоятельствам, а также работа сотрудников с ограниченными возможностями. Тут же важно учесть естественный отток кадров и сделать прогноз на месячное количество, основываясь на статистике. В таблице 12.4 приводится пример отчета «нужно – есть», который заполняется производственным департаментом и рассматривается на ежемесячном совещании с целью принятия необходимых мер.
