Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

В июле 2007 года на одном из сайтов-«голосовалок» начался сбор подписей за скорейший приход Apple в Россию. В самом начале голосования было вброшено несколько злобных реплик про Бутмана, re: Store, DPI, и дальше пошла вполне себе грамотно организованная волна, где «белое» – приход Apple – противопоставлялось «черному» – мне и нашей компании. Когда голосование выдыхалось, одни и те же ребята подбрасывали дровишек в костер в духе «re: Store – отстой! Бутман козел!», и народ радостно оживлялся. Неожиданно я узнал, что точно такие же «голосовалки» примерно в то же время начали работать в отношении Польши и Греции, где Apple также организовывала представительства. Все стало на свои места.

Открытие офиса состоялось. Нам было предложено вместо IMC-контракта подписать простой дистрибуторский. Это лишало нас кучи прав и привилегий, но и обязанностей, и затрат. Все это отныне переходило к Apple. Первый год работы их небольшой (пять человек) офис решал в основном организационные вопросы, связанные с собственным существованием. Apple постепенно переводила функционал на свою российскую команду – сервис, русификацию, авторизацию партнеров, отчетность. Было много неудобств, ведь никто так и не потрудился расписать принципы нашего взаимодействия. К примеру, мы договаривались с крупным партнером обсудить итоги продаж и план закупок на следующий квартал. Мои ребята приезжают, а им говорят – вчера был такой-то из офиса Apple, мы все обсудили. Звоним в офис – почему не предупредили, почему без нас? Ну, вот так. При этом вся работа была на нас: ответственность, риски, платежи, заказы, все.

Мы чувствовали, что сотрудники офиса Apple обработаны в том духе, что мы враги, с нами надо бороться. Те, что поопытнее и поумнее, аккуратно отходили в сторону, понимая, что это не их война. Остальные с энтузиазмом мешали нам работать и даже вредили. Я к этому был готов, но сотрудники были в шоке. Коллектив наш состоял из людей, много лет работающих с Apple, бесконечно преданных и лояльных к этому замечательному бренду. Особенно много таких было в маркетинге и продажах. Это были люди, как тогда про таких говорили, с «яблочной кровью». Они не понимали, за что их бьют свои же! К тому же они видели, что в офисе Apple в Москве работают функционеры, не знающие ни продукта, ни истории, равнодушные ко всему, что касается Apple как бренда. Смотреть на это было очень грустно.

Наступила осень, пошла эпопея с айфонами, было чем заняться. И вот – январь 2009 года. Брендан к тому времени уже довольно часто бывал в Москве, но меня избегал. Во-первых, он приезжал в свое представительство, проводил там все время. Ему было важно показать – это их, apple’овские, важные дела, а мы – никто, дистрибуторы, наше дело – возить товар. Во-вторых, после истории с Украиной, где, как я считаю, с нами не просто поступили непорядочно, а действовали расчетливо, прицельно, с целью нанести максимальный урон, наши отношения окончательно испортились. Я, конечно знал, и весь рынок тоже, что Apple ускоренными темпами ищет нового дистрибутора, второго, а может, и вместо нас, первого. Были просмотрены уже все кандидаты, кто только был на рынке.

Итак, меня пригласили в офис российского Apple. Там Брендан холодно сообщил мне, что в ближайшее время Apple собирается прекратить наш дистрибуторский контракт, и мы получим уведомление об этом, как в нем прописано, за два месяца до расторжения.

Ну что ж, ясность наступила. Я перестал нервничать и стал считать расклады. Зная Apple, я понимал, что все не так просто. Нового дистрибутора они физически не смогут подписать ранее, чем через три месяца, – я тоже имел свои источники информации и знал это. Без серьезной кредитной линии этот дистрибутор не сможет взять на себя наш объем. Будучи новичком для Apple и не имея там кредитной истории, дистрибутору придется покрывать кредитную линию банковскими гарантиями первоклассного европейского банка, на десятки миллионов долларов. И это в самый разгар кризиса, весной 2009-го! В России таких компаний не было. Я знал финансистов Apple, это была отдельная каста, и решения они принимали самостоятельно. Поэтому и был уверен, что все будет именно так. Значит, Apple не сможет остаться с одним дистрибутором, один не потянет. Также я понимал, что разрушить бизнес Apple в России никто Брендану не позволит. Это не Украина, где в результате его инициатив поставки прервались на восемь месяцев, и не Казахстан, где после нашего ухода товара не было целый квартал. Если рухнут поставки и продажи в России, могут снять всю верхушку европейского офиса. А чем мы сами располагали в России? У нас был re: Store, на который в условиях кризиса и съежившихся розничных сетей стало приходиться 30 процентов продаж Apple в России. Была построена мощная система продаж в образование, которые, будучи госзакупками, тоже не сильно снизились и составляли еще 20 процентов бизнеса Apple. Итак, половина бизнеса Apple так и так останется в нашей компании – придется Apple с этим считаться.

Выбор у Apple был невелик, и нас, скорее всего, не прогнали бы. Вопрос, тем не менее, политический, и решала здесь не экономика, а политика. Политика же состояла в том, что у Apple в Европе оставалось уже не так много прямых партнеров, превышающих по объему нашу компанию. И мы продолжали расти. Кризис лишь придержал наш рост, но было очевидно, что только на время. Apple ни в одной крупной стране не работала по такой модели. А мы ведь уже проросли в Европе. Они не хотели от нас зависеть, им надо было принимать решение.

У Apple еще были фигуры на доске. Нам плавно урезали бонусы за достижение целей по объемам продаж, а сами цели старательно задирали до невыполнимых, и даже не скрывали этого. Интенсивно работали с российскими компьютерными компаниями – системными интеграторами, уговаривая их стать партнерами Apple по образованию. Рядом с re: Store росла и поднималась – пока только в Москве и Петербурге – молодая сеть Z-Store, и Apple ее всячески поддерживала. У нее было уже восемь точек, из них шесть в центре Москвы, и она активно оттягивала клиентов от наших магазинов. Стратегия выглядела так – отобрать у нас СНГ и Балтию, в России создать параллельный канал – по дистрибуции, образованию, фирменной рознице, отобрать у нас и передать представительству все рычаги воздействия на лояльность реселлеров. Ослабить, раздробить, привести в состояние «как все». План был очень реалистичным.

Среди вариантов, которые я тогда просчитывал на случай лишения нас контракта, был и такой – создать крупного системного интегратора, перетянув к себе всех серьезных заказчиков от наших крупных реселлеров. У меня сохранились хорошие личные отношения на рынке автоматизации издательств, неплохо я знал и рынок видео и ТВ. Собрать лучших специалистов и продавцов и выстроить управление я мог, это моя профессия. Этот вариант, в принципе, я держал наготове все годы после кризиса 1998 года, но он никогда не был реализован. Я не хотел рушить бизнес наших реселлеров, и я берег его на крайний случай. И этот случай мог наступить тогда, весной 2009-го.