Руководство по маркетингу консалтинговых услуг - Михаил Фербер

Независимые консультанты:

– нанимаются на определенный период для принятия специфического решения;

– легко добиваются внимательного и уважительного отношения со стороны топ-менеджеров, поскольку люди склонны ценить то, за что приходиться платить;

– расцениваются как специалисты и пользуются соответствующим авторитетом, поскольку нанимаются организацией, не имеющей собственных специалистов в данной области. Последнее часто связано с дороговизной знаний и навыков специалистов в некоторых областях производства;

– часто не знакомы с бизнесом клиента, которому приходится оплачивать обучение консультанта всему, что касается консультируемого бизнеса, на начальной стадии консультирования;

– являются достаточно гибким трудовым ресурсом: компания не обременена какими-либо обязательствами по отношению к нанятому консультанту по окончании консультирования;

– не имеют материальной зависимости от хода бизнеса и обладают эмоциональной свободой: консультант не инвестирует в бизнес, не связан какими-либо взаимоотношениями с другими сотрудниками организации и может быть относительно объективен и непредвзят;

– независимы: любая, даже очевидная реальность может оспариваться заинтересованными сторонами, хотя только у дирекции есть право оплачивать счета;

– не всегда вынуждены иметь дело с последствиями собственных решений;

–способны ввести клиента в определенную зависимость от своих услуг по принципу «мы не можем без вас обойтись»;

– их услуги являются их бизнесом, следовательно, продавая время и рабочий потенциал своих людей, они, как правило, заинтересованы в максимизации прибыли.

Внутренние консультанты:

– являются сотрудниками организации, работают на нее полное время;

– обычно разбираются в тонкостях бизнеса своей компании намного лучше независимых консультантов;

– обычно являются сотрудниками отделов информационных технологий, развития и обучения;

– должны пересмотреть внутренние взаимоотношения, круг обязанностей и связи в компании – обеспечить переход от ориентации на коллег к ориентации на клиента. Им следует осуществлять данный процесс достаточно тщательно, чтобы избежать разочарования и недовольства со стороны топ-менеджмента;

– знакомы с внутренней культурой и складом отношений в своей организации;

– способны отождествлять себя с организацией и принимать ее цели: как полноправные сотрудники, они преданы своей компании;

– склонны зависеть от взаимоотношений внутри компании, что может негативно сказаться на их объективности;

– вынуждены пожинать плоды собственных решений и советов, поскольку остаются в компании, в то время как независимые консультанты покидают ее;

– способны передавать свои знания и опыт другим членам компании.

При всех исключительных свойствах внешнего консалтинга все же существует вероятность, что при сохранении тенденций глобализации крупные транснациональные компании будут создавать собственные консалтинговые подразделения. Частично это будет происходить за счет внутренних ресурсов, частично либо за счет покупки консалтинговых компаний целиком, либо путем привлечения ведущих консультантов. Таким образом, существует вероятность, что в будущем крупные заказчики будут все реже и реже нуждаться в консультационной помощи извне.

Угроза усиления рыночной власти покупателей. Такая угроза существует в случае, если у компании есть несколько ключевых клиентов, от которых зависит значительная доля продаж. В наибольшей степени такой угрозе подвержены консалтинговые компании, созданные при крупных промышленных группах и обслуживающие их интересы.

С другой стороны, не защищены от подобной угрозы и независимые компании, имеющие значительные пакеты заказов от крупных клиентов. Так, многие крупные холдинги, раньше пользовавшиеся услугами внешних консультантов, создают внутренние консалтинговые подразделения. Например, свои хэдхантинговые структуры имеют группа «Интеррос», IBS и другие крупные компании. Для потребителей консалтинговых услуг это своего рода «интеграция назад», позволяющая им экономить на услугах внешних консультантов.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. Основным поставщиком компании являются ее же консультанты, которые, как наемные рабочие, объективно представляют менее организованную силу, чем компания. В подтверждение этому можно отметить, что в России (как, впрочем, и во всем мире) не существует сколько-нибудь серьезных профессиональных объединений консультантов, защищающих их права перед работодателями. Все попытки создать подобные объединения были провалены. Опасность того, что ключевые консультанты уйдут или затребуют слишком высокую ставку, существует, в основном, для небольших компаний. В консультационной практике существуют прецеденты, когда консультанты из ведущих компаний переходили в штат своих клиентов (в 2001 году партнер PwC Леонид Богуславский перешел на работу к клиентам компании – в фирму ru-Net; в 2000 году восемь из пятидесяти сотрудников московского офиса McKinsey ушли в новую интернет-компанию). Однако даже уход группы ведущих сотрудников не является критичным фактором для устойчивых консалтинговых компаний, имеющих отработанные процедуры консультирования, сильный брэнд и технологии работы с персоналом. В консалтинге традиционно достаточно высока текучесть кадров, достигающая 20% в год, и поэтому вся система взаимодействия с персоналом настроена именно на такую форму работы.

Существуют и другие прецеденты, когда из крупных консалтинговых компаний уходит целая команда консультантов, создавая конкурирующую фирму. Так, ушедшая из компании «Юникон/МС» группа консультантов создала фирму «Современные бизнес-технологии», из которой, в свою очередь, выделилась новая компания – «Развитие бизнес-систем». По некоторым данным, именно эти две компании в настоящее время и создают значительную конкуренцию «Юникон/МС».

Российская практика не уникальна. Так, в 1973 году бывшим консультантом BCG была создана компания Bain&Company, составившая впоследствии значительную конкуренцию самой BCG. В свою очередь, из McKinsey выделились A.T. Kearney, Ward Howell International и еще множество менее известных компаний.

Защитой от такой угрозы являются вложения в брэнд, введение системы партнерства, позволяющей удерживать ведущих консультантов, а также техно-логизация процедур оказания услуг, т. е. отделение услуги от сотрудников.

Угроза интенсивного соперничества внутри отрасли. В настоящее время на рынке много агрессивных сильных конкурентов. Компании из смежных отраслей (аудит, IT-консалтинг, банки) создают свои подразделения управленческого консультирования. Однако в целом отрасль находится в фазе роста, и объем рынка растет темпами, опережающими возникновение новых компаний. Многие российские предприятия вообще никогда не пользовались услугами консультантов по управлению и поэтому имеют различные ожидания от работы с консультантами.