Исполнение: Система достижения целей - Ларри Боссиди

Люди, не умеющие работать вместе с окружающими, сужают возможности своих организаций. Они не в полной мере используют таланты сотрудников и понапрасну расходуют и их, и свое время.

Руководители систематически контролируют исполнение планов

Умение систематически контролировать исполнение планов — краеугольный камень системы исполнения, и любой умеющий эффективно выполнять поставленные задачи руководитель относится к контролю исполнения с религиозным почтением. Систематический контроль исполнения дает возможность удостовериться в том, что сотрудники выполняют именно те четко очерченные задачи, которые были им поручены, в соответствии с согласованным графиком. Хороший контроль исполнения незамедлительно выявляет любые проявления недисциплинированности или разрыв между словом и делом и помогает внести конкретность, необходимую для координации подразделений организации. Если работники не могут выполнить план из-за изменения обстоятельств, то умелый контроль со стороны руководителя поможет им быстро и творчески адаптировать свою деятельность к новым условиям. Например, высшие руководители General Electric после каждой сессии С в течение примерно 90 дней — до начала сессии S — отслеживают исполнение при помощи 45-минутных телефонных конференций с сотрудниками, вовлеченными в выполнение долгосрочных проектов.

Для контроля исполнения руководители применяют разные приемы. Это могут быть беседы наедине (например, беседы Дика Брауна «после уроков», о которых мы упоминали в главе 3) или групповые совещания по методу обратной связи — в группе каждый имеет шанс чему-либо научиться. Разнообразие точек зрения помогает людям яснее увидеть критерии для принятия решений, проанализировать общепринятые суждения, осознать найденные компромиссы. Открытость помогает оценить суждения разных сотрудников и сплачивает команду.

Никогда не заканчивайте совещания, не уточнив, по каким результатам вы будете контролировать работу, кто отвечает за их выполнение, как и когда они должны быть достигнуты, какие ресурсы понадобится привлечь, когда состоится следующее совещание и кто должен в нем участвовать. Никогда не начинайте проект, если вы не готовы участвовать в нем лично и отслеживать его исполнение, пока он не войдет в плоть и кровь организации.

Ларри. Поддерживая какую-либо инициативу, я сразу принимаю меры, чтобы ее осуществить. Если через шесть месяцев, потратив деньги и рабочее время сотрудников, я позволю ей умереть, это повлияет на эффективность осуществления всех будущих начинаний. Люди будут знать: «Мы потратим три месяца, а потом старик Ларри переключится на что-нибудь другое». Они будут выражать скепсис всеми возможными способами. Поэтому в начале каждого проекта я особо подчеркиваю свою ответственность и обещаю, что проект будет выполнен. Он будет выполнен с поддержкой или без поддержки всех сотрудников, но он будет выполнен. Тогда люди сразу понимают, что это не эксперимент.

Как поставить нужных людей на нужные места

Традиционные собеседования с кандидатами на должность не помогают выявить те качества руководителя, которые обеспечивают результативное управление. Слишком часто речь идет о хронологии карьерных передвижений и подробностях конкретных задач, которые им довелось решать. Те, кто проводит собеседования, обычно не копают настолько глубоко, чтобы выявить, как именно человек действовал на предыдущих должностях. Например, как он устанавливал приоритеты? Привлекал ли сотрудников к принятию решений? Достигнутые финансовые результаты — это действительно его заслуга или он каждый раз успевал вовремя уйти на новую работу, когда заводил в тупик прежнюю организацию? Есть немало примеров таких руководителей, которые составляют себе безупречный послужной список за счет цифр, достигнутых другими людьми или за их счет, оставляя после себя ослабленную организацию. Они успевают вовремя спрыгнуть с тонущего корабля, предоставляя своему преемнику исправлять их ошибки. Даже если тот, кто проводит собеседование, поинтересуется рекомендациями, ему далеко не всегда удастся добраться до сути дела.

Проводя собеседование, вам необходимо увидеть нового человека во всей полноте, внимательно проанализировать полученную информацию и оценить общее впечатление о кандидате. Кроме того, необходимо узнать как можно больше о его прошлых и нынешних достижениях, понять его образ мыслей, разгадать, что движет его амбициями.

Ларри. Подготовка руководителей начинается с собеседования и оценки кандидатов. Я говорю не о наблюдении за работой отдела персонала и собеседовании с уже отобранными им финалистами. Я говорю об участии в наборе. Большинство собеседований несовершенно. Кто-то из кандидатов умеет проходить собеседования лучше, кто-то хуже. Тем не менее тот, кто не умеет проходить собеседования, может лучше всех подходить для имеющейся должности. Вот почему так важно критически докапываться до сути вещей, знать, к чему именно стоит прислушиваться, чтобы получить дополнительные данные. Чтобы добраться до сути, требуется много времени и сил, но результат стоит этих затрат.

В первую очередь я хочу видеть в кандидате энергию и желание результативно выполнять поставленные задачи. Кандидата увлекает возможность сделать дело или поговорить об этом? Свою энергию он привносил во все, что делал, начиная со школы? Не важно, учился он в Принстонском университете или в захолустном государственном колледже, как он там себя проявил? Его жизнь полна достижений и успехов?

О чем хочет поговорить этот человек? О том, какое удовольствие ему доставляет осуществление задуманного, или он крутится вокруг некогда изученной стратегии или философии? Он подробно описывает те препятствия, которые ему пришлось преодолеть? Он разъясняет роли, которые были отведены его подчиненным? Способен ли он убеждать окружающих и вовлекать их в выполнение плана?

Когда я оцениваю кандидата, пришедшего извне, главное для меня — проверить его прошлое. Важно напрямую поговорить с людьми, которых он называет в своем рассказе. Когда я пришел в Allied Signal, я лично проверял рекомендации десятков кандидатов. Помню, как мои коллеги, генеральные директора, удивлялись: «А почему ты сам звонишь?» Я отвечал, что этот вопрос интересен лично мне. Если я собираюсь взять человека на работу, я не хочу, чтобы его проверяли только HR-менеджеры, я хочу проверить его сам. Я не просто говорил с одним из прежних начальников кандидата, оставляя проверку остальных рекомендаций на кадровиков. Я старался переговорить с двумя-тремя руководителями, даже если на это уходило много времени. Мне никогда не жаль сил на то, чтобы собрать и подготовить лучших из лучших.