Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета - Майк Микаловиц

Глава десятая

Самая большая, крутая и полезная

Давайте вспомним, как я стал практиковать Метод Тыквы. Мой наставник Фрэнк напугал меня до ужаса своей историей про «старика с одним орехом», статья про гигантскую тыкву меня завела, и я применил стратегии выращивания тыкв для выращивания моего бизнеса. И точно так же как и огромная тыква-монстр, как только я сформировал корни моему бизнесу… он стремительно вырос.

Спустя всего два года у Olmec было семьдесят пять новых лучших клиентов, которые так подходили моей компании, что это превратилось практически в общество по взаимному восхищению. Как я построил мою гигантскую тыкву? Я сделал это благодаря процессу, который называю «правильно выбирайте продавцов».

Этот метод работает превосходно, но, прежде чем я расскажу вам о нем, вы должны понять, что эта стратегия не работает, если вы не выполняете все остальные требования, о которых я рассказал в этой книге. Метод Тыквы — это пошаговая стратегия выращивания, где каждый шаг базируется на предыдущем. Это последовательность — сначала у вас должны сформироваться сильные корни, затем вы должны постоянно бдеть и вовремя выдергивать сорняки, затем вы поливаете как сумасшедший. Поэтому если вы еще этого не сделали, то, пожалуйста, вернитесь назад и проделайте всю эту работу, начиная с первой главы и заканчивая девятой, и только тогда переходите к следующему этапу. А если вы этого не сделаете, метод «правильно выбирайте продавцов» просто не будет работать.

Правильно выбирайте продавцов

Я наткнулся на эту стратегию еще в дни моей работы в Olmec, после того, как начал работать по моей тогда еще примитивной версии Метода Тыквы. Дела шли лучше. Да, по факту все шло прекрасно. У нас было больше денег, меньше стресса, отношения с клиентами стали лучше, а «гнилых» клиентов, которые душили наше развитие, вовсе не осталось. И хотя старик с одним орехом больше не сидел на моем плече, высмеивая каждое мое движение, он все еще приходил ко мне в снах время от времени. Я думаю, часть меня все еще волновалась, не упадет ли пресловутый один орех и не превратится ли однажды наш скромный бизнес опять в мой персональный ад.

Я посмотрел на перечень наших клиентов и заметил, что 30 процентов нашего годового дохода обеспечивали хеджевые фонды, но их у нас было всего несколько, хотя остальные наши клиенты охватывали множество других областей. Я вспомнил правило 80/20 и понял, что мы должны сузить нашу нишу. Мы решили назвать себя по-другому и стали Hedge Fund Technology Specialists (техническими специалистами хеджевых фондов). Мы изменили свои фокус, послание и брендинг, чтобы угодить именно таким клиентам. И если когда-то мы и были «ребятами, чинившими компьютеры», конкурирующими с сотнями других «ребят, чинивших компьютеры», в своем городе, теперь у нас было два конкурента… в масштабе всей страны.

Единственная проблема заключалась в том, что я все еще не определил, как получить больше лучших клиентов. Я знал, что они не появятся из ниоткуда волшебным образом. А мой предыдущий метод — стучать во все двери — требовал слишком много усилий, но не давал почти никаких результатов. Поэтому его я тоже отмел. Мне казалось, что ожидания, пока мои лучшие клиенты порекомендуют меня другим потенциальным лучшим клиентам (что они и делали иногда) подобны тому, что ехать на машине из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско через Мичиган объездными путями на гольфмобиле без одного колеса. Слишком уж долгий путь.

И однажды меня озарило. Если мои лучшие клиенты понимают меня, а я понимаю их, само собой разумеется, что у них такие же отношения и с другими продавцами, которые их понимают. А у тех продавцов, вероятно, похожие отношения с их лучшими клиентами. Точно так же как у меня была десятка моих любимейших из любимейших, лучших из лучших клиентов, у этих продавцов имелись, наверное, свои десять любимчиков. А у этого продавца и у меня нашлось кое-что общее: мы оба обслуживали одного из моих лучших клиентов. А поскольку у нас есть что-то общее, я могу запросто встретиться с этими продавцами и разделить с ними их лучших клиентов.

Ну хорошо, может, тогда я не настолько четко выразил свои мысли, но я почувствовал, что другие продавцы моих лучших клиентов могут быть неисчерпаемым источником новых клиентов для меня.

В прошлом я сильно верил в правило «попроси рекомендацию»: сделай хорошую работу, а когда все будет готово, спроси: «Вы довольны нашей работой?» Подожди, пока они скажут «да». И после этого задай самый отвратительный вопрос, который когда-либо был придуман в маркетинге рекомендаций: «У вас есть друзья или знакомые, кому будет также полезна наша работа?» А потом смотри, как рекомендации потекут рекой.

По крайней мере, подразумевалось, что именно так все и будет.

В моем случае (и спорю, что и в вашем тоже) реальность получалась совсем иной. В те моменты, когда я спрашивал о рекомендациях, становилось неловко всем участникам этого разговора, и вместо того, чтобы завершить проект большим красивым «спасибо», я просил своего клиента, который, я вам напомню, мне уже и так платил, заплатить мне еще больше. Как грубо!

Поставьте себя на место клиента. Вы просите их оказать вам услугу (после того, как они уже оказали вам огромную услугу, купив у вас что-то) и тем самым просите их взять на себя возможный риск. Если они посоветуют вас кому-то, то у вас будет меньше времени в будущем для них. Или вы можете поделиться информацией, которую вы получили за их счет, с новым клиентом. Или вы можете не поразить их друзей, и тогда не только вы будете выглядеть плохо, но и они.

Поэтому использование этого неоднозначного способа часто дает в результате равнодушные рекомендации. В этот неудобный момент клиент чувствует себя обязанным согласиться, даже если он на самом деле этого не хочет. Он может никогда вас никому не посоветовать, потому что хочет, чтобы вы оставались его маленьким секретом.

Вот из-за всего вышеперечисленного я поклялся вытравить эту традицию просить рекомендации и придумать что-то новое.

Поэтому я позвонил Ларри, моему самому любимому из всех моих любимых клиентов — хеджевых фондов, и попросил его о встрече. При встрече я спросил его: «Кроме меня, какие еще продавцы, при условии что они вам действительно нравятся, наиболее важны для вашего бизнеса?» В ответ он спросил: «Почему ты хочешь с ними поговорить?» Я ждал этого. Не каждый день один из ваших продавцов просит вас порекомендовать ему других продавцов. Я заметил, что Ларри напрягся, поднял плечи и немного отодвинулся от стола. Ему абсолютно точно было некомфортно.