Как получить огромную прибыль и при этом попасть в рай - Джон Демартини

5. Чему я не противостою? Если вы думаете, что вы не противостоите своим сотрудникам, то перед тем, как закручивать гайки, выясните, за чем вы следите слишком рьяно. Быть может, вы кричите на свою супругу, приходя домой, срываетесь на детях или пинаете собаку со словами: «Ты вовсе не работаешь, но получаешь слишком много костей, черт подери! Убирайся и рой больше ям!» Если вы будете противостоять и эффективно самовыражаться на работе, вы управитесь и с излишней конфликтностью дома.

6. Какую продукцию я могу производить за кратчайшее время с максимальной выгодой? Однажды определив, что это, сфокусируйтесь на этом.

Ваша цель — высокая производительность и высокие приоритеты. Эти вопросы помогут вам достичь и того, и другого, получить большее вознаграждение за свои усилия и чувствовать себя менее угнетенным и более воодушевленным в конце дня.

Служащие

Прежде всего, ваши служащие должны быть воодушевлены своей работой меньше, чем вы — своей собственной. Иначе они, возможно, обзаведутся собственными компаниями. Те немногие, которые действительно воодушевлены, вероятно, не захотят оставаться с вами, потому что их мечты поведут их дальше. Те, кто остаются и оказываются менее воодушевленными, могут, в целом, мотивировать это скорее возможностью легко получать удовольствие и избегать проблем при такой работе, чем целями вашей компании. Вы будете управлять этими служащими более эффективно, используя метод кнута и пряника через равные промежутки времени. Хотя сверхзадача управленческого процесса будет находиться по ту сторону наград и наказаний, она в том, чтобы воодушевлять. Для вас лучший способ воодушевлять других — быть воодушевленным самому. Но вы не можете пребывать в таком состоянии 24 часа в сутки, поэтому вам потребуются проверки и балансы, наказания и награды в равной мере. С того момента, как вы решите не допускать свои эмоции в свое дело, нанимайте на работу только тех, кого вы можете в равной мере хвалить и ругать или нанять и уволить.

Если мы принимаем людей такими, какие они есть, мы делаем им хуже.

Если мы относимся к ним так, как будто они уже таковы, какими им следует быть, мы помогаем им стать такими, какими они в состоянии стать.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Безнадежность против воодушевления

Когда вы нанимаете на работу, не занимайтесь спасением безнадежно утопающих. Любой, кто говорит: «Я буду работать за любые деньги, я буду делать что угодно, вы можете платить мне, сколько сочтете нужным», — безнадежен, а если вы нанимаете безнадежных служащих, вы допускаете их к своему делу.

Перед тем, как брать на работу кандидата, спросите его: «Сколько вам нужно, чтобы жить комфортно, без чрезмерного стресса? Каков ваш базовый уровень потребностей?» Если у вас есть место с оплатой 3000 долларов в месяц, а кандидат называет сумму 4000 долларов в месяц, вы, в целом, поступите неразумно, наняв этого человека, если только у вас нет планов вскоре повысить его зарплату. Если вы нанимаете безнадежного человека, ваш новый служащий будет вносить угнетающую энергию в ваше дело каждый день, что может ослабить компанию. Вероятно, позже вы просто уволите его, пройдя через стресс и потеряв деньги для вашей компании.

Нанимайте людей с целью воодушевления, а не угнетения. Однажды у меня в основном офисе открылась вакансия, на которую претендовали два кандидата. Одна женщина с великолепными рекомендациями, но не интересующаяся конкретно нашей работой; и другая, менее квалифицированная, но мечтающая о такой работе. Одна светилась энтузиазмом, другая была в состоянии стагнации и скуки, поэтому в данном случае я предпочел воодушевление навыкам. Многие навыки вы можете нарастить, а воодушевление не так легко вызвать, и обычно его отсутствие стоит части работы. Потратьте время на то, чтобы рассмотреть человека в целом, а не только его анкету.

Платить или не платить

Нанимая служащего, не забывайте, что получаете то, за что платите. Если вы платите арахисом — получите обезьяну. Если вы пытаетесь платить людям меньше, чем они заслуживают, они будут возмущены и ослабят ваше дело. Если вы платите им больше, чем они стоят, они почувствуют себя виноватыми, а это будет их угнетать. Гораздо мудрее и эффективнее в плане расходов в долгосрочной перспективе платить людям столько, сколько они действительно стоят. Это позволит людям не бросаться в крайности, а вы получите более продуктивных и лояльных служащих.

Если ваш служащий получает повышение, убедитесь, что оно сопровождается ростом обязанностей. Получение чего-то просто так понижает самоуважение, а повышать зарплату до того, как повысится продуктивность работы служащего и его ценность, неэффективно для вашего дела в плане расходов.

Однажды у меня был молодой служащий по имени Дэвид, который печатал исследовательские заметки для некоторых моих книг. Он занимал умеренно ценное место, требующее умеренных навыков, но чем дольше он находился на этой позиции, тем большего подъема ожидал. В конце концов, я объяснил ему: «До тех пор, пока мы не расширим ваши рабочие обязанности, и вы не будете делать больше работы постоянно, нет никакой причины предлагать вам повышение, отличное от того, которое требуется для покрытия инфляции».

Он сказал: «Но я не хочу делать больше. Я наслаждаюсь тем, что делаю сейчас».

«Тогда до тех пор, пока вы не захотите выполнять больше обязанностей, не получите и повышения. Само по себе то, что вы здесь уже почти год, не гарантирует увеличения оплаты. Продемонстрируйте увеличение вашего вклада в компанию, и я соответствующим образом повышу вашу зарплату. Ничего личного, это бизнес». Тогда он понял, что выбор за ним. Если он хотел получать больше, ему следовало делать больше. Разве не ровно так же работает принцип более полноценной жизни?

Бизнес

Основной закон природы, равно как и бизнеса, гласит, что никакой организм или организация не будут умышленно разрушать цель или причину своего бытия или умышленно добиваться ее угасания. Это также применимо к второстепенным частям организации. Если у ваших служащих недостаточно работы, чтобы заполнить рабочий день, они будут сознательно или подсознательно искать пути убедиться, что у них все еще есть работа.

Я видел, как это произошло с Дэвидом и его печатаньем. Я дал ему груду исследовательских материалов и ждал, что он будет печатать по 30 страниц в день, но, если меня не было в городе, и эта груда начинала уменьшаться, то его продуктивность падала. Когда я возвращался и сваливал на него больше исследовательских материалов, он начинал волшебным образом наращивать свой рабочий результат. Он ускорялся до 35, 40 и даже 50 страниц в день, до тех пор, пока не добирался до конца кипы. Затем количество страниц вновь начинало падать. Он замедлялся до скорости улитки, делал ошибки, требующие исправления, его техника мистическим образом ломалась, находилась бумажная работа или возникала необходимость вести переписку. Если у него не было достаточного количества работы, всегда казалось, что случается что-то еще, чтобы заполнить его день.