Intel: взгляд изнутри - Тим Джексон

После того как Intel построила два завода (один в старом производственном здании Union Carbide в Маунтин-Вью, а второй на специально приобретенном участке в Санта-Кларе), компания начала подыскивать новые места для организации производства. Квалифицированный труд в Долине становился все дороже, и проблема текучки кадров была постоянной. Это было ужасно: потратить месяцы на то, чтобы научить оператора работать на чувствительном и непредсказуемом оборудовании, а потом узнать, что он нашел себе другую работу на соседней улице — в National или Fairchild, где в час платят на доллар больше. Поэтому компания решила ограничить количество персонала, работающего в Долине, примерно шестью тысячами человек и построить заводы в других местах. Первым из них оказался Ливермор, находящийся в часе езды к востоку. В 70-х к нему добавились Орегон и Аризона, в часе полета на север и юго-восток. К началу 80-х компания отказалась от правила, чтобы до любого завода и обратно в Санта-Клару можно было добраться в течение одного дня, и построила заводы в Израиле и Ирландии. Каждый раз, создавая завод вне Долины, компания получала приток свежей рабочей силы, причем там не было столько конкурентов, переманивающих лучших специалистов.

С увеличением количества заводов становилось все труднее поддерживать единообразие в их работе. Вначале на уже действующем заводе отбирались наиболее опытные специалисты, которых посылали обучать работников вновь организованного производства. Это сказывалось на производительности первого завода и раздражало менеджеров: они жаловались, что у них забирают лучших людей. И даже тогда, когда процесс обучения заканчивался, большая разница в работе заводов сохранялась.

Энди Гроув был твердо убежден в том, что всегда можно найти самый лучший, т. е. самый дешевый, способ управления заводом, поэтому добивался полной стандартизации. Гроув назвал эту кампанию "Mclntel" и сообщил своим подчиненным, что требует такого же единообразия между пластинами, производимыми на разных заводах Intel, какое существует между гамбургерами, купленными в разных ресторанах "Макдональдс". Он даже сфотографировался для корпоративной газеты "Intel Leads" с большой копией чипа — кремниевого, а не картофельного, на котором были отпечатаны логотип Intel и золотая арка "Макдональдса".

Гроув собрал несколько групп инженеров с разных заводов и поручил им решить, какое сырье, какое оборудование и какие методы должны использоваться всей компанией. Он также дал указание написать толстый справочник, включающий в себя все, начиная с того, как мыть полы, и кончая тем, как менеджеры должны оформлять свои докладные и регистрировать заявки на возмещение расходов.

Среди всех этих изменений одно оставалось незыблемым: Intel была не профсоюзной компанией. Ей не требовалось вести переговоры с посторонними, чтобы решить, какие платить оклады, кого продвигать по службе и какие правила устанавливать. В проспекте, опубликованном Intel в 1971 году, ее руководство заявляло: "Ни один из сотрудников Intel не имеет представителей в профсоюзах. Intel не сталкивалась с остановками работы из-за трудовых споров и считает свои отношения с сотрудниками превосходными". За четыре года, прошедшие с тех пор, ничего не менялось.

И вдруг Ховард Гопен, менеджер третьего завода в Ливерморе, увидел листовку. Еще не достигший тридцати лет, Гопен отвечал за пятьсот человек и несколько сотен миллионов долларов в виде завода, оборудования, товаров и незавершенной работы.

Его направили в Ливермор в 1973 году, когда там открылся завод, на должность первого менеджера. Это стало ему наградой за очень успешную работу в течение двух лет контролером процесса в Маунтин-Вью, где под его руководством выход продукции увеличился с десяти до тридцати чипов с одной пластины. Он был выпускником Городского колледжа Нью-Йорка — заведения, где свою первую степень получил Энди Гроув; впрочем, его корни были не в Венгрии, а в Бруклине.

Гопен отдавал всего себя соревнованию между заводами. Он очень гордился тем, что в Ливерморе, где все внутри было окрашено в оранжевый цвет в отличие от обычного для компании светло-голубого, выход продукции значительно выше, чем в Маунтин-Вью. Теперь, когда он отвечал за весь завод, прогресс стал еще заметнее.

"Мы запускали в процесс десять тысяч пластин в неделю, — вспоминал Гопен, — Это было множество продуктов, полный спектр процессов и устройств. Логические чипы, SRAM, EPROM — все, кроме DRAM, потому что их делали в Орегоне". Поскольку завод в Орегоне был относительно новым, а первый и второй заводы — более старыми и маленькими, продукция Ливермора, по-видимому, составляла более половины всего объема продаж компании.

Успехи были очевидны даже для младшего персонала. Три смены — дневная, вечерняя и ночная — работали ежедневно. Достаточно было прийти в зону, где сортировались пластины, посмотреть на количество пригодных чипов, получаемых из каждой пластины, а затем найти в коммерческом журнале, почем они продаются, чтобы понять: этот завод не просто делает деньги. Он их печатает.

Однако до рабочих эти прибыли практически не доходили. Стандартная структура оплаты в Intel состояла в том, что для начала работнику давали чуть больше минимальной зарплаты. Эта сумма никогда не опускалась совсем до минимума, так как это произвело бы неправильное впечатление. Затем следовала серия повышений, зависящих от производительности, должности и функций. Поскольку завод в Ливерморе был более новым, средняя зарплата на нем была значительно ниже, чем в Маунтин-Вью. Однако рядом не было достаточного количества менеджеров, чтобы объяснить, почему это разумно, так как набор персонала более высокого уровня был тоже ограничен. Те инженеры, которые там были, не имели времени, чтобы прогуливаться и болтать с операторами.

"Наша ошибка в то время состояла в том, что у нас было слишком мало контролеров, — вспоминает Гопен, — Причина была в том, что мы присваивали людям звание "помощника контролера". Таким образом мы хотели вознаградить хорошо работавших операторов. Оператор работал под руководством помощника контролера, а помощник — под руководством контролера". Соотношение операторов и контролеров было примерно таким, как соотношение учеников и учителей в школе — около тридцати к одному. В результате большая часть контроля передавалась в ведение помощников, которые не имели навыков работы с подчиненными. Таким образом на заводе одновременно создавались два взрывоопасных фактора: недостаток профессионального руководства и растущее среди рабочих чувство, что присоединение к профсоюзу обеспечит им более достойное вознаграждение за их тяжелый труд.