Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен

Как же работает этот жизненно важный процесс – процесс распределения ресурсов? Его мощный двигатель – ценности организации, то есть, как мы отмечали в седьмой главе, критерии, в соответствии с которыми руководители расставляют приоритеты. Большинство идей новых продуктов и услуг исходят снизу, от рядовых сотрудников. Менеджеры среднего звена не могут представить все эти идеи на суд высшего руководства, чтобы получить финансирование. Ценности менеджеров, или критерии, по которым они отбирают идеи, и определяют во многом исход процесса распределения ресурсов. В первой главе мы уже говорили о том, что, когда менеджер среднего звена видит у идеи потенциал, он вместе с ее автором начинает разрабатывать бизнес-план, имеющий шанс получить финансирование. Ценности руководителей высшего звена, их критерии, в соответствии с которыми они принимают решения о финансировании того или иного проекта, в той же мере определяют исход процесса и то, какие идеи будут реализованы, а какие нет[150].

На ценности, управляющие процессом распределения ресурсов, ключевым образом влияют два фактора. Во-первых, структура цен: от нее зависит объем прибыли, который компания должна получить, чтобы покрыть накладные расходы и получить доход. Даже лучшему менеджеру придется туго, если в процессе распределения ресурсов он сочтет приоритетным инновационный проект, предполагающий снижение прибыли[151]. Второй фактор – масштабность предлагаемой возможности. По мере роста компании растет и «пороговое значение» масштаба возможности. Те возможности, которые в процессе распределения ресурсов вдохновляли руководство на начальных этапах существования компании, через некоторое время начинают отсеиваться как недостаточно масштабные и потому неинтересные.

Помимо этих сильных факторов, определяющих ценности и приоритеты высшего руководства в процессе распределения ресурсов, существуют и другие критерии – они «вплетены» в процессы, идущие во всей компании, и оказывают влияние на приоритеты рядовых сотрудников компании. От всех этих критериев зависит, какие идеи выйдут на суд. Рассмотрим один из таких факторов в качестве примера. Система карьерного роста в большинстве организаций устроена так: перспективные сотрудники получают новое, более высокое назначение раз в два или три года и овладевают навыками руководства в самых разных отделах компании. Такая практика очень важна для подготовки будущих руководителей, но из-за нее же менеджеры считают приоритетными только те проекты, которые «окупятся» за те два или три года, пока они будут пребывать в своей должности. Они хотят добиться результата, благодаря которому получат более высокое назначение.

Другой фактор – стимулирующая система оплаты труда торговых агентов. В процессе работы агент решает, каким клиентам уделять особое внимание и какие продукты им предлагать. Эти решения – существенная составляющая процесса распределения ресурсов, который идет во всех отделах и на всех уровнях компании, и они напрямую зависят от системы оплаты труда торгового агента. Мощное влияние на исход процесса распределения ресурсов оказывают и потребители. Вряд ли кому-нибудь придет в голову создавать бизнес никому не нужных товаров или услуг – потребители просто откажутся платить за них. И хотя менеджеры и руководители считают, что это они управляют ходом процесса, на самом деле именно потребители решают, сколько денег будет выделено и на что. Точно так же влияют на итоговый результат конкуренты. Когда конкурент грозится переманить ваших потребителей или украсть у вас возможности для роста, у менеджера не остается другого выхода, как предлагать адекватный проект: он будет убеждать руководство пойти на ответные действия.

Другими словами, процесс распределения ресурсов – это неуправляемый и часто неочевидный процесс. Руководители, которые хотят научиться эффективно управлять разработкой стратегии, должны очень глубоко разбираться во всех тонкостях этого процесса, потому что стратегия в конечном счете определяется именно исходом процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально.

Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel

Компания Intel начинала как производитель полупроводниковой памяти, и ее ведущие инженеры разработали первые в истории коммерческие чипы оперативной памяти[152]. В 1971 г. один из инженеров компании Intel, работая над проектом, заказчиком которого была производившая калькуляторы японская компания Buiscom, по счастливой случайности изобрел микропроцессор. И хотя оперативная память в 1970-е годы составляла львиную долю продаж компании Intel, продажи микропроцессоров также постепенно росли за счет небольших приложений, также находившихся в процессе разработки.

Раз в месяц планировщики компании встречались и обсуждали распределение производственных ресурсов между подразделениями – производителями продуктов компании – оперативной памяти, микропроцессоров и микросхем EPROM[153]. Сотрудники отдела продаж приносили на эти встречи прогнозы объемов поставок по каждой категории продукта, а бухгалтер предоставлял таблицу, в которой эти продукты были упорядочены по объему прибыли с каждой кремниевой пластины. Самые прибыльные продукты сразу же получали производственные мощности, необходимые для выполнения запланированных поставок. Затем выделялись ресурсы под следующую по прибыльности категорию продуктов и т. д.; в результате на минимально прибыльные продукты ресурсы выделялись по остаточному принципу. То есть систему ценностей организации составляли прибыли на каждую кремниевую пластину, и эта система применялась и в процессе распределения ресурсов.

Когда японские компании, производившие чипы оперативной памяти, атаковали американские рынки, цены на эти продукты резко упали, а оперативная память стала самым низкоприбыльным продуктом Intel. Микропроцессоры, наоборот, начали приносить компании все больше и больше дохода, так как в этом секторе конкурентная борьба была не столь ожесточенной. Поэтому в процессе распределения ресурсов все меньше и меньше средств выделяли на память и все больше – на микропроцессоры, хотя никакого четко сформулированного решения по этому поводу руководство компании не принимало. Более того, руководители по-прежнему вкладывали две трети всех средств, выделяемых на исследования и разработку, именно в оперативную память, хотя сам процесс распределения ресурсов свидетельствовал о том, что память получает все более низкий ранг в системе ценностей[154].

К 1984 г., когда продажи памяти составляли лишь небольшой процент от общего объема продаж Intel, а саму компанию сотрясал финансовый кризис, высшее руководство признало наконец, что компания Intel стала производителем микропроцессоров. Финансирование исследований и разработок оперативной памяти было прекращено, а Гордон Мур и Эндрю Гроув возглавили новую компанию[155]. Но ведь именно процесс распределения ресурсов превратил Intel из производителя памяти в производителя микропроцессоров. Этот замечательный сдвиг в стратегии компании произошел отнюдь не в результате намеренных действий высшего руководства. Нет, стратегия менялась день за днем в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства[156].

Когда же всем стали ясны возможности нового бизнеса, наступило время решительно управлять стратегией компании. И руководство Intel мастерски справилось с этой задачей. Контролируя процесс распределения ресурсов, руководство жестко и порой безжалостно пресекало все идущие снизу инициативы, если они не имели прямого отношения к производству микропроцессоров. Обе стратегии в одинаковой степени повлияли на успех компании. Жизнеспособное стратегическое направление должно было сначала сложиться за счет инициативы снизу, так как никто не мог ясно предсказать будущее микропроцессоров и их значение для производства персональных компьютеров. Но когда стало очевидным, какая стратегия ведет к победе, руководство стало контролировать процесс распределения ресурсов и спускать стратегические указания сверху.

Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании

История компании Intel прекрасно иллюстрирует тот факт, что стратегия – это не простая последовательность двух этапов: разработки и реализации, а динамика. Но большинство компаний хотят с самого начала решительно определить направление своего курса, им надо начать двигаться в каком-то направлении. Мы надеемся, что теории, излагаемые в нашей книге, помогут тем, кто создает новый бизнес, неуклонно продвигаться к выработке жизнеспособной стратегии и чаще, чем прежде, попадать в цель. Но даже знакомые с теорией обнаружат, что на пути к стратегии они узнают много нового.