От мечты к открытию - Ганс Селье

В принципе существует два типа работников: личностно-ориентированные и предметно-ориентированные. Первые думают только о том впечатлении, которое они производят на собеседника, вторые сосредоточены на теме разговора. Чтобы поставить такого рода диагноз, достаточно подойти к лаборантке и спросить: "Ну, как дела?" Личностно-ориентированная девушка непременно воспримет ваш вопрос -- вполне согласитесь, невинный -- как начало допроса или даже как выговор. Она начнет нервно перечислять причины, которые помешали ей (и особенно отметит тех, кто в этом повинен) сделать то-то и то-то. Или же с гордостью назовет целый ряд мелких дел, которые она, несмотря на непреодолимые препятствия, ухитрилась блестяще завершить. Не исключено также, что она воспримет ваш вопрос как приглашение пококетничать, и продемонстрирует весь арсенал женских приемов, призванных показать, сколь она привлекательна.

В то же время предметно-ориентированная девушка без всякой аффектации расскажет вам о состоянии дел, при этом она проявит заинтересованность в работе и, возможно, озабоченность какими-то затруднениями, которые предвидит и по поводу которых хотела бы получить у вас совет.

Представители этих двух типов встречаются на любом уровне, хотя различия между ними выражаются всякий раз по-разному. Даже наш коллега -- ученый, бывает, демонстрирует личностную ориентацию, стараясь добиться, чтобы его собственное совершенство на фоне недостатков других произвело на вас должное впечатление. Если в процессе экспериментирования дискутируется неожиданный результат, он категорически отрицает возможность ошибки, а если она все-таки была, то наверняка была допущена кем-то другим. Он может прибегнуть даже к так называемому "методу каракатицы": как известно, каракатица способна выпускать облачко жидкости чернильного цвета. В подражание этому личностно-ориентированный сотрудник предпримет попытку замаскировать ошибку потоком слов (в том числе льстивых), восхваляющих вашу мудрость, которая позволила обнаружить ошибку.

Ваш предметно-ориентированный коллега постарается проанализировать возможный источник ошибки, пытаясь выяснить, что (а вовсе не кто!) послужило ее причиной. Человек, способный в обстановке всеобщей нервозности (вызванной тем. что из-за непростительной небрежности может быть сорван важный эксперимент) сохранить спокойствие и трезвый взгляд на вещи, всегда вызывает во мне глубокое уважение. С такими людьми приятно работать, поскольку они излучают особое обаяние.

Существует и другой способ "диагностики". Одни сотрудники спрашивают: "Что вы хотите, чтобы я сделал?", другие: "Чего необходимо добиться?" Люди первого типа могут быть очень исполнительными, но всегда остаются "мелкой сошкой", цена им, как говорится, "пятачок за пучок". Люди второго типа не нуждаются в подобных инструкциях и не стремятся вам угодить. Раз поняв задачу они сами находят способы ее решения. Это прирожденные лидеры, независимо от того, руководят ли они научно-исследовательским институтом или бригадой уборщиц. Вполне понятно, что люди типа "что-бы-вы-хотели-чтобы-я-сделал" в целом личностно ориентированы, они считают единственно нужным ублажать кого-то, в то время как люди типа "чего-необходимо-добиться" предметно ориентированы.

Быть может, мои рассуждения покажутся не более чем любительской болтовней на психологические темы, но я пока не нашел более надежного способа оценки людей, а ведь это так просто "не разглядеть за оберткой начинку". Слишком часто я "обжигался" на том, что принимал на вакантные места претендентов, имевших ученые степени по медицине и бывших лучшими в своем выпуске, но оказывавшихся совершенно бесполезными работниками. В то же время некоторые люди, не окончившие даже средней школы, становились в конце концов прекрасными администраторами и даже оригинальными научными работниками,

У меня служила секретарем женщина, которой было вполне по силам руководить целым отделом, хотя ее формальное образование ограничивалось секретарскими курсами. А домработницу, которую я постоянно заставал дома за чтением моих учебников, я взял к себе в отдел лаборанткой. Ей понадобилось десять лет, чтобы получить диплом, поскольку она занималась по вечерам. Она продемонстрировала немалую оригинальность мысли, хорошие технические навыки и со временем опубликовала ряд интересных работ по медицине.

Руководитель гистологического отделения нашего института, в прошлом лифтер, начинал с должности ученика лаборанта в нашем же институте. На его счету несколько выдающихся достижений в области гистологии и гистохимии.

В настоящее время одним из моих сотрудников является врач, с которым я никогда раньше не встречался, но который написал мне очень впечатляющее письмо из тюрьмы, где он отбывал пожизненное заключение за убийство. Я поручил ему выполнять научные переводы, и каковы бы ни были его пороки, это он делает превосходно. Судьбы этих людей преподали мне великий урок: секрет удачного выбора сотрудников прост -- надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них Если человек вне зависимости от его формальной квалификации выполняет свою работу только ради зарплаты или даже из чувства долга, он никогда не станет блестящим работником в отличие от человека, который в первую очередь исходит из интересов дела.

Взаимоприспособляемость человека и работы.

Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить человека -- поменяйте должность. Дайте ему достаточно времени и предоставьте необходимую помощь, чтобы он мог справиться со своим заданием. Если он и в этом случае не преуспеет, то дело кончится тем, что он возненавидит свою работу, и никакие уговоры тут нс помогут. Человека со сложившимися привычками практически невозможно изменить, и точно так же невозможно выработать у него те качества, которых ему не достает. Если он совсем не справляется со своей работой и не любит ее, вовсе не обязательно увольнять его. Он может проявить себя с лучшей стороны, скажем, в другом отделе того же института. Человек, которому противопоказаны функции лаборанта, поскольку он не любит работать с животными, может оказаться превосходным библиотекарем или снабженцем. Главное, чтобы дело ему правилось и он с ним справлялся. Если же человек попробовал себя на разных должностях и ни в одном отделе не прижился, то не лучше ли предпочесть ему нового кандидата, который ничуть не меньше нуждается в работе и может оказаться чрезвычайно способным? Не доброта, а слабость и чувство неловкости удерживают нас в большинстве случаев от увольнения человека, явно непригодного для дела и отравляющего общую атмосферу.

Выбор руководителя.

Кто бывает хорошим руководителем? Когда я был студентом-медиком, главной целью моей жизни было работать под руководством профессора Артура Бидля. Он был выдающимся эндокринологом, но у меня сформировалось еще более возвышенное и идеализированное представление о нем. Когда он наконец принял меня на свою кафедру в качестве внештатного и неоплачиваемого ассистента, я почувствовал, что теперь у меня есть все, о чем я мог просить Госпожу Удачу, остальное зависит только от меня. Я и сегодня по-прежнему считаю, что это самый эффективный способ выбора руководителя. Вы должны уважать его и доверять ему, Если же он не оправдал вашего доверия и оказался обычным "эксплуататором" -- расставайтесь с ним. Сколько бы вы ни сетовали на дурной характер шефа и ни пытались изменить его, все будет напрасным.

Выбор места работы нужно начинать с выбора руководителя. Ни зарплата, ни должность, ни условия работы, ни какие-либо прочие факторы не способны оказать на вашу научную деятельность более радикальное влияние, чем непосредственный руководитель. Начинающий ученый подчас недооценивает те трудности, с которыми ему придется столкнуться. Именно опытный руководитель может оказать ему неоценимую помощь, направляя его работу и удерживая от необдуманных поступков. "Молодой ученый извлекает большую пользу из совместной работы с опытным исследователем, чем из руководящей деятельности последнего. То ощущение успеха, которое он испытает при этом, мобилизует его силы. Более того, сочетание свежести и оригинальности мысли молодого ученого с накопленным знанием и опытом хорошего руководителя будет взаимовыгодным. При этом на первый план выступают личностные характеристики сотрудничающих сторон. Как правило, люди с блестящими способностями действуют на других стимулирующим образом, но порой переполненность их идеями и одержимость в работе могут оказать сковывающее действие на их младших коллег, желающих испытать свои собственные силы. Я уж не говорю о том, что блестящий ученый может быть совершенно безграмотным в области теории и практики человеческих отношений" [Беверидж, 2].

Как говорилось в предыдущей главе (с. 147), молодой человек, желающий утвердить себя в науке, должен выбрать такого научного руководителя, который активно работает в лаборатории и, значит, может учить собственным примером. Каким бы авторитетом ни пользовался ученый благодаря своим прежним заслугам, он никогда не станет вашей "путеводной звездой", если не сумел устоять против лести и превратился в живой символ собственных достижений. Такой "старый боевой конь" заслуживает благодарности и уважения за все, что им сделано, но оставим его пастись "на мирных зеленых лужайках" представительских функций. Большой опыт и личный престиж будут способствовать плодотворному функционированию его в качестве научного консультанта в университетах и правительственных организациях. Он окажет стимулирующее влияние на молодежь в качестве лектора, повествуя, в частности, об исторических, психологических и философских аспектах практических исследований, но вот обучать последним он не сможет. Не стоит забывать, однако, что работа под руководством уважаемого человека украсит ваш послужной список.