Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя - Джозеф Мачиариелло

_______________________

_______________________

_______________________

Как показывает пример Улисса С. Гранта, люди со слабостями часто обладают недюжинными способностями, благодаря которым можно построить блестящую карьеру. Подбирает ли ваша организация на топовые позиции кандидатов с универсальными способностями? Или, как Линкольн, предпочитает людей, обладающих конкретными сильными сторонами, которые необходимы для решения стоящих перед организацией проблем, понимая, что у таких людей могут быть и чаще всего имеются значительные слабости?

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

* * *

Неделя 32

Планирование преемственности в организациях

Введение

Решение о преемственности позиции топ-менеджера рискованно в любой организации. Лучшим способом спланировать преемственность является внедрение системной программы развития кадров и получение целого ряда квалифицированных сотрудников для замещения всех существенных управленческих должностей, чтобы, когда вакансия откроется, отдел кадров мог изучить список и рекомендовать несколько кандидатов на выбор тому, кто будет принимать решение о преемнике.

Возможность протестировать нескольких претендентов перед принятием решения о преемственности – один из самых безопасных подходов к проблеме. Тем не менее даже в таком случае заменить успешного харизматического лидера очень сложно. Необходимо убедиться, что выбранный кандидат обладает набором собственных сильных качеств, которые он может привнести, работая на высокой должности. Зная и уважая традиции организации, новый руководитель должен оставаться собой и не пытаться копировать стиль и методы своего предшественника. Во-первых, предшественник, вне всякого сомнения, совершал ошибки, которые новому руководителю придется исправить, даже если организация еще не столкнулась c их последствиями. Во-вторых, нет двух одинаковых людей. Попытка «клонировать» преемника по образу предшественника обречена на провал.

Возможность получить рекомендации квалифицированного совета директоров при принятии решения о преемственности бесценна. Члены совета могут не только предложить свой опыт, касающийся данного вопроса, но и привлечь опыт коллег в других организациях, сделавших правильный или неверный выбор. Назначение определенных членов совета в качестве наставников и проведение дискуссионных форумов для новых руководителей тоже могут оказаться весьма полезными.

I. Текст

Рик Уоррен был приглашен для участия в форуме Исследовательского центра Пью (Pew Research Center) по вопросам религии и общественной жизни, проходившем 13 ноября 2009 года в Вашингтоне. Среди прочих тем обсуждался и вопрос преемственности в церкви Сэддлбэк. Уоррен объяснил, что он планировал посвятить 40 лет своей жизни работе в качестве старшего пастора, а затем передать лидерство более молодой группе. На момент проведения форума Уоррен уже прослужил 30 лет пастором, поэтому его попросили подробнее остановиться на планах относительно преемственности в церкви.

Рик Уоррен:

– Я знал, что через 10 лет мне понадобится успешный преемник. Поэтому полтора года назад в Сэддлбэк мы приняли одну меру, которую, насколько я знаю, никогда не принимали ни в одной другой церкви. За одну неделю мы понизили предельный возраст руководящего звена на 16 лет. У нас была группа пасторов, которые начинали практически вместе со мной, так называемые старшие. Большинству из нас по 50–55 лет, и все эти годы мы возглавляли церковь в Сэддлбэк и параллельно обучали следующее поколение пасторов. Я сейчас занимаюсь именно этим и собираюсь посвятить остаток жизни воспитанию следующего поколения. У нас сформировалась группа из молодых людей в возрасте 30 и пары человек под 40 лет, и за одну неделю мы передали управление им. Мы вывели из руководящего состава всех, кто был там раньше, включая меня, – я теперь просто пастор-наставник – и сделали руководителями этих 30-летних. Теперь этот орган носит название ГПР – группа пасторов-руководителей. То есть мы передали управление мегацерковью в руки… девяти человек… Все они молоды и занимаются администрированием в нашей огромной мегацеркви, в то время как мы делаем другие вещи. Поэтому процесс преемственности уже идет.

Позже Уоррена спросили, знает ли он, кто станет его преемником. Он ответил: «Я не знаю. Но вот что я вам скажу: мой наставник Питер Друкер говорил, что никогда не стоит самому выбирать себе последователя. Я думаю, это связано с тем, что человек обычно выбирает себе подобного, а организации в этой ситуации, скорее, нужен антипод предыдущего лидера. Понимаете, о чем я?»

Рик Уоррен. Исследовательский центр Pew, форум по вопросам религии и общественной жизни. «Будущее Евангелической церкви: разговор с пастором Риком Уорреном», 13 ноября 2009 года.

II. Размышления

● «Без преемственности нет успеха» – так Рик Уоррен перефразировал выражение Друкера о том, насколько важно для процветания любой организации выбрать преемников.

1. Преемственность – ключ к успеху организации

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

Организация, которая способна лишь воспроизводить то видение, то качество и те достижения, которые у нее есть в настоящий момент, потеряла способность адаптироваться. А так как единственной определенностью в человеческих отношениях является наличие перемен, такая организация будет неспособна выжить в изменившемся будущем.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 48.

● «Лидеры пятого уровня готовят своих преемников к еще большему успеху в следующем поколении, чем испытали сами, а эгоцентричные лидеры четвертого уровня готовят своих преемников к поражению» (Джим Коллинз. «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t). 2001. С. 39).

● «Дайте вашему отделу кадров полномочия и право преимущественного решения в организации. Убедитесь, что ваши кадровики обладают особыми качествами, которые помогают менеджерам развивать лидеров и строить карьеры. На самом деле лучшими HR-менеджерами являются пасторы и родители, особенно если сочетают обе роли». (Джек Уэлч. «Победитель» (Winning). 2005. С. 98.)

● В 2005 году Институт «Лидер – лидеру», преемник Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера, к празднованию 15-й годовщины своего создания опубликовал специальный выпуск журнала института «Да будет свет». Для вступительной статьи редакторы попросили меня взять интервью у Питера Друкера по вопросам, вызывающим озабоченность всех некоммерческих организаций США. Часть интервью, где речь шла о преемственности управления, помещена ниже.

2. Питер Друкер о преемственности в некоммерческих организациях

Джозеф Макьярелло:

– Питер, многие руководители основных некоммерческих организаций [скоро] уйдут со своих постов… Кажется, весьма мало делается для того, чтобы воспитать преемников, а поток лидеров почти иссяк. Это серьезная проблема, не так ли?

Питер Друкер:

– Как ты отметил, основной задачей для учреждений будет смена лидеров. В социальном секторе организации не настолько готовы к этому, как в бизнесе. Они сейчас находятся на той стадии, на какой находился бизнес, когда мы начали там подготовку руководящих кадров.

Нынешние руководители некоммерческих организаций пришли на эти должности примерно во времена войны во Вьетнаме, когда им было по 30 лет. Сейчас они оставляют свои посты. И лишь немногие подготовили преемников…

Будет трудно. Мало кто из этих людей продумал вопрос о последователе. Каким людям можно передать организацию? Каков должен быть их опыт? Как мы будем их готовить? Как – проверять? Как – отбирать? Сейчас отбор происходит следующим образом: совет директоров обзванивает различных людей с вопросом: «Вы знаете кого-нибудь?»… Я же задаю некоммерческим организациям, находящимся в поиске преемника, другие вопросы: «Каковы должны быть результаты? Какие компетенции необходимы? Какой опыт работы должен быть у кандидата?»

Джозеф Макьярелло:

– Питер, а не создает ли проблема преемственности реальные возможности?