Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

Комментарии наподобие этого отражают широко распространенное мнение, что для успеха требуется избыточная уверенность в себе. Вместо того чтобы предупреждать будущих предпринимателей о вреде чрезмерной самоуверенности, мы должны прославлять людей, имеющих дерзость поступать в соответствии со своими амбициями перед лицом опасностей. Конечно, многое не получится, но это часть здорового процесса введения новшеств и создания ценностей. Мы все становимся лучше от чьего-то желания выйти за рамки разумного; общество в целом получает большие преимущества от их безрассудной амбициозности и высокомерия.

Это привлекательный взгляд, но не совсем точный. На самом деле, здесь сделано несколько ошибок.

Мы уже поставили под сомнение общее мнение, будто самоуверенность – распространенное предубеждение. Теперь мы знаем, что это качество включает в себя несколько предубеждений. Некоторые предприниматели, вероятно, действительно слишком уверены, значительно переоценивают свои шансы на успех, и для них было бы целесообразно не гнаться за несбыточной мечтой. Правильно – объяснять таким людям, что у них нет не малейшей надежды на успех. В то же время высокая степень уверенности – необходимое умонастроение, подходящее почти всем и почти всегда, особенно когда можно улучшить результаты. Объяснять неудачи излишней самоуверенностью – слишком просто.[340]

Тогда чем объясняется высокий уровень неудач при стартапах? При ближайшем рассмотрении мы даже не можем сказать, что большинство новых компаний терпят крах. Само это предположение с самого начала находится под вопросом. Действительно, большинство закрывается в течение пяти лет или менее, но давайте проявим осторожность. Если оценивать успех как продажу акций через первичное публичное размещение, то успешными будут считаться менее 1 % всех новых предприятий. Так что это не может быть единственным критерием. Но если оценивать успех как закрытие бизнеса без долгов, то уровень успеха через пять лет становится значительно выше, по оценкам некоторых исследований, выше 92 %! Если это кажется удивительным, то имейте в виду, что малые предприятия прекращают работать по разным причинам: изменения семейных обстоятельств, появления лучших возможностей и т. д. Многие компании закрываются, но они в состоянии выплатить долги, и у них еще что-то остается – возможно, даже достаточно, чтобы начать другой бизнес. Одно исследование показало, что каждая четвертая из закрывшихся компаний на самом деле получила прибыль. Тот факт, что многие предприятия работают не слишком долго, не стоит интерпретировать как неудачу большинства.[341] Кроме того, многие компании, в итоге оставшиеся в минусе, терпят весьма скромные потери, так что предприниматели заявляют, что будут продолжать, а это не неудача в обычном понимании. И перед нами не просто рационалистическое объяснение. Потери часто бывают умеренными и не мешают попробовать еще раз.

Очень удобно начать с того, что большинство предприятий терпят крах, обнаружить наличие когнитивных предрассудков, а затем утверждать, что одно есть следствие другого. Но этот силлогизм не выдерживает критики. Еще хуже, что, поддерживая миф о когнитивных предубеждениях как основной причине неудач, мы отвлекаемся от понимания того, как успешно управлять рисками и находить пути использовать возможности, одновременно ограничивая свои потери.

Выход в облако

Чтобы ознакомиться с примером удачного запуска нового бизнеса, давайте рассмотрим VMware. Сегодня VMware – один из лидеров в бурно развивающейся области облачных технологий. Компания быстро выросла и получила значительную прибыль, но из этого мы не должны делать вывод, что все их действия были блестящими. Давайте не будем совершать ошибку, выбирая победителя и раскручивая его деятельность в обратном направлении. В той степени, в которой можем, мы должны попытаться отрешиться от конечного успеха и посмотреть на решения, принятые на ранних этапах.

История VMware началась в 1970-х годах. На компьютерном небосклоне доминировали мощные, но большие и дорогие компьютеры IBM. Чтобы предлагать их клиентам с большей экономической эффективностью, IBM первой ввела практику временной аренды (она стала ненужной после программного прорыва – виртуализации). Теперь мэйнфреймы можно было разделять на несколько операционных сред, и каждая использовала отдельную операционную систему и прикладное программное обеспечение. Несколько пользователей делили один компьютер, причем каждый с ощущением, что использует всю машину.[342]

К 1990 году усовершенствования в технологии производства микропроцессоров привело к отходу от мэйнфреймов IBM к сетям ПК и серверам, по большей части работавшим на семействе чипов Intel, известных как x86. К сожалению, эти чипы не предназначались для обеспечения виртуализации. Причина проста: никто не предполагал, что это необходимо. В то время ПК были маленькими и недорогими, и если клиент хотел увеличить количество компьютеров, он мог запросто это себе позволить. Однако с ростом мощности ПК, когда компании начали полагаться на сети серверов, то недоиспользование и неэффективность, отличавшие мэйнфреймы IBM, распространились на x86.

В Стэнфордском университете профессор информатики Мендель Розенблюм и команда аспирантов изучали виртуализацию с помощью архитектуры машины MIPS CPU, построенной в Стэнфорде. Они задались вопросом, смогут ли виртуализировать архитектуру x86. Сначала интерес носил преимущественно теоретический характер. Розенблюм вспоминал: «Мы рассматривали проект. Это был вызов – сделать то, что считалось невозможным, виртуализировать x86. Мы были уверены, что виртуализация x86 может оказаться полезной, но совершенно не представляли чем. Нам нравилось, что наше занятие отличалось от исследований других людей и что у нас есть свое пространство».[343]

Идея виртуализации чипов x86 оказалась настолько интересной, что Розенблюм сложил с себя академические обязанности и начал работать с двумя учениками, Эдом Буньоном и Скоттом Дивайном. Жена Розенблюма Дайана Грин была опытным предпринимателем из Кремниевой долины и помогала им в вопросах бизнеса. Она порекомендовала нанять пятого человека, Эда Ванга, знакомого докторанта из Беркли, у которого имелся опыт работы в промышленности. «Когда мы начинали, это был настоящий научный эксперимент, – вспоминал Розенблюм. – Мы не знали, сумеем ли справиться. Мы думали, что сможем получить нечто работающее, но боялись, что оно будет работать слишком медленно, так что окажется неинтересным. Основной вопрос – сможем ли мы заставить его работать настолько быстро, чтобы возможно было практическое использование. И мы начали».

В результате в 1998 году было создано предприятие с высокой долей неопределенности дальнейших перспектив. Сложно было понять, осуществима ли идея технически, и даже если да, никто не знал, будут ли новые продукты коммерчески жизнеспособными. Поскольку исследователи не понимали, как продукт будет выглядеть или сколько стоить, то и не представляли себе потенциальный рынок. Потом встал вопрос о конкуренции. Разработав успешный продукт, они неизбежно столкнутся с сильным противодействием со стороны конкурентов, а ведь некоторые из них богаты и могущественны и запросто потопят новый бизнес.

Учитывая все риски и многое другое, на что группа не могла повлиять, она создала мастерскую на минимум ресурсов. Исследователи начали без внешнего финансирования, опираясь на собственные средства и взносы некоторых друзей. Ключевой фразой той ранней стадии было быстро провалиться. Если новый продукт не будет работать, они хотели быстро об этом узнать, чтобы прекратить этим заниматься и не тратить время и деньги. Поэтому никого не нанимали, всего пять сотрудников, и сводили к минимуму все затраты. Первый офис находился в скромном помещении над сырной лавкой на краю торгового центра, и его с трудом можно было назвать очагом компьютерных инноваций.

Несмотря на неизвестность, основатели были увлечены поставленной задачей. Один из них, Эд Буньон, позже объяснил мне:

Мы пытались совершить скачок в ранее невообразимую область. Даже сотрудники Intel считали, что это невозможно, что архитектура их продукта не виртуализируема. Мы придерживались противоположного мнения.

Наша уверенность основывалась на том, что виртуализация – доминирующий способ работы в мэйнфрейме. Так что эта идея казалась сумасшедшей только в приложении к x86.

Не имело смысла делать нечто слегка отличающееся. Нужно было все разрушить, прежде всего стереотипы. Мы начали VMware с чистого листа, невероятно уверенные в себе с малыми знаниями о том, что предстояло исполнить. Зато мы понимали, где гора и какие пики придется преодолеть».[344]