Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена - Джордж Колризер

• В вовлеченности нет смысла – это просто работа.

• Я присутствую на рабочем месте и выполняю основные задачи.

• Я избегаю риска.

• Люди вокруг меня некомпетентны.

• Никто меня не понимает.

• Меня не ценят.

• Я хотел бы, чтобы меня оставили в покое.

• Мои люди могут сами позаботиться о себе.

• Никто не заботится обо мне, так почему я должен заботиться о ком-то?

• Моя работа не увлекает и не стимулирует.

Предполагаемые шаги

Ради своих последователей, вашей организации и главным образом ради вас самих мы советуем выявить и оплакать потери, которые вы понесли. Воспользуйтесь советами из главы 4.

Какое отношение потери имеют к игре, чтобы избежать? Мы заметили, что люди, перенесшие потерю и не проработавшие ее, по какой-то причине зачастую прибегают к этому подходу в тщетной попытке обрести уединение и безопасность, а также избежать боли. Игра, чтобы избежать, свидетельствует о состоянии отчужденности, сознательно или неосознанно оберегающем вас от уз с людьми или целями. Лидеры не застрахованы от такого поведения. Если в этом описании вы узнали себя, рекомендуем вам поразмыслить о былых потерях – таких как сокращение, отказ в повышении, скандальные разрывы личных взаимоотношений. Определите, какие из них вам все еще требуется оплакать, чтобы позволить себе вновь установить полноценные узы с жизнью.

Движение в условиях стресса

На основе нашего опыта работы с лидерами мы пришли к выводу, что направление движения в условиях стресса, или привычный способ руководства, – самое важное следствие из этой модели.

Существует два бесполезных направления, выбирая которые вы только отдаляетесь от подхода «играть, чтобы победить»:

• движение влево: когда в условиях стресса вы перемещаетесь влево, то все больше отдаляетесь от других людей, становитесь самодостаточным одиночкой;

• движение вниз: двигаясь вниз, вы постепенно теряете уверенность в своих способностях и начинаете сомневаться в своих суждениях и умении принимать решения.

Задайтесь вопросами:

Какой подход вам свойственно выбирать чаще всего?

Какой подход вы склонны применять в условиях давления и стресса?

Оцените также свою организацию:

Какие подходы чаще всего используют ваше начальство, руководители вашего уровня и ваши непосредственные подчиненные?

Каким образом вы могли бы стать лучшей надежной базой для этих людей и помочь им изменить взгляды и подходы?

Какова культура вашей компании, вашего подразделения и вашей команды? Сосредоточиваетесь ли вы и на целях, и на людях?

Шесть лидерских стилей

В своей знаменитой статье «Лидерство, которое дает результаты» Дэниел Гоулман кратко охарактеризовал шесть лидерских стилей, представленных в табл. 6.1[74]. Он полагает, что в зависимости от ситуации полезными на протяжении разных отрезков времени оказываются разные стили. С его точки зрения, лидеры должны сосредоточиваться на стилях, оказывающих позитивное влияние на внутриорганизационный климат. Однако он отмечает, что в ситуации кризиса или цейтнота могут оказаться приемлемыми и диктаторский, и эталонный стили.

Табл. 6.1. Краткий анализ шести лидерских стилей

Источник: по материалам Д. Гоулмана (2000).

В табл. 6.2 мы представили четыре подхода, выявленных в этой главе, и сравнили их со стилями, которые рассматривает Гоулман. Вы наверняка заметите, что подход «играть, чтобы не потерпеть поражения», отражен главным образом в крайних проявлениях отеческого и демократического стилей. Эти лидерские стили действительно создают позитивные ощущения в рабочей обстановке, но без высокого уровня дерзаний в долгосрочной перспективе вряд ли дадут наилучшие результаты. Аналогично подход «играть, чтобы доминировать» отражен в диктаторском и эталонном стилях. По нашему мнению, эти стили могут оказаться благоприятными в краткосрочной перспективе, но если придерживаться их в течение длительного времени – сыграют негативную роль. Тем не менее многие лидеры предпочитают постоянный подход «играть, чтобы доминировать», особенно в условиях стресса.

Табл. 6.2. Лидеры – надежные базы и стили эмоционального интеллекта

При подходе «играть, чтобы победить» с его точным балансом доверия и дерзаний лидерство по методу надежной базы красной нитью соединяет наиболее стабильные и, следовательно, эффективные лидерские стили. Этот подход особенно близок к авторитетно-дальновидному стилю, хотя его можно рассматривать и как позитивный вариант наставнического стиля. Авторитетно-дальновидный стиль наилучшим образом раскрывает потенциал последователей, это идеальный способ обеспечить высокую результативность в долгосрочной перспективе.

Две характеристики лидерства по методу надежной базы, которые помогут вам играть, чтобы победить

Во многих отношениях подход «играть, чтобы победить» – результат сочетания в лидере большинства или всех девяти характеристик лидерства по методу надежной базы. Однако две характеристики – «Стимулирует с помощью внутренней мотивации» и «Подает сигналы о доступности» – играют особую роль во взаимодействии лидера с последователями, когда речь идет об игре ради победы. Первая из характеристик подкрепляет стимуляцию, вторая – узы.

Характеристика № 8 «Стимулирует с помощью внутренней мотивации»

Руководители, которые принимали участие в наших исследованиях, рассказывая, каким образом лидеры – надежные базы вдохновляли их посредством внутренней мотивации, использовали следующие фразы:

• «Он регулярно спрашивал меня, чему я научился, а также чего я добился».

• «Все делается правильно. Не беспокойтесь о прибыли в краткосрочной перспективе. Все идет как надо».

• «Я хочу, чтобы вы выбрали работу с учетом своих сильных сторон, такую, чтобы она полностью удовлетворяла вас. На этом этапе своей карьеры не зацикливайтесь на деньгах. Деньги придут, если вы будете упорно развивать и применять свои сильные стороны».

• «То, что вы допустили ошибку, и даже то, что мы потеряли деньги, – это нормально. Сегодня вы усвоили важный урок, который поможет вам расти и развиваться как человеку и как лидеру».

• «Стремиться стать самым богатым на кладбище бессмысленно. Надо радовать себя и в процессе работы».