Долг. Мемуары министра войны - Роберт Гейтс

Столь же персонализированных отношений я хотел добиться с нашими войсками. В Техасском университете, проходя по кампусу, я повсюду видел молодых людей в возрасте от восемнадцати до двадцати пяти лет, в футболках, шортах и с рюкзаками. А теперь я вдруг очутился в Ираке и Афганистане, где наблюдал молодых мужчин и женщин того же возраста – в полном боевом снаряжении, со штурмовыми винтовками, вынужденных существовать в жутких фронтовых условиях. Контраст был разительным и произвел на меня неизгладимое впечатление. Скажу честно, переход из президентов университета в министры обороны дался непросто в первую очередь эмоционально, и эмоции осложняли мою работу на новом посту, особенно когда я вспоминал, что многочисленная группа молодых людей пожертвовала своими мечтами и рискует жизнью ради того, чтобы защитить спокойный сон другой многочисленной группы – своих ровесников и всех прочих.

Личные отношения с двумя миллионами солдат – задача сложная, и к ее решению следовало подойти творчески. Когда я предложил завести специальный электронный адрес, чтобы солдаты могли писать мне напрямую, как это было сделано для студентов в Техасском университете, глава моей администрации Роберт Рангел посмотрел на меня так, будто заподозрил у министра приступ горячки. Два миллиона электронных писем, даже представить страшно! Словом, идею благополучно похоронили.

К намеченной цели не было коротких путей. Молодые люди в целом весьма скептичны, если не циничны, в своем отношении к риторике старшего поколения, тем более к риторике власти, поскольку слишком часто видят, что слова не соответствуют делам. А применительно к армии подобное отношение усугубляется многократно. Единственный способ завоевать доверие солдат и избавиться от их безразличия к персоналии на посту министра обороны заключался в действиях, которые продемонстрировали бы, насколько я и вправду забочусь о войсках.

Так совпало, что многие решения, призванные заслужить это доверие, были в то же время необходимы и для успеха наших военных кампаний. В корне ошибочное и упорно отстаиваемое предположение, что война в Ираке будет короткой победоносной войной, породило множество проблем в войсках, в том числе для полевых подразделений. Месяцы растягивались в годы, а люди на высоких должностях тем не менее цеплялись за первоначальное предположение и вовсе, казалось, не желали увеличивать объемы финансирования, дабы обеспечить наши войска всем, что требовалось для успешного завершения миссии и последующего возвращения домой (и для предоставления наилучшего ухода раненым). Зачем тратить драгоценные доллары на снаряжение для войск, если после Ирака этого снаряжения образуется избыток? И потому на протяжении многих лет наши парни в Ираке перемещались в легких машинах вроде «хамви», этой современной версии джипа, которые даже при бронировании уязвимы для самодельных взрывных устройств (СВУ), гранатометов (РПГ) и снарядоформирующих зарядов (СФЗ)[39]. Такие автомобили чрезвычайно легко подорвать, и они превращаются в погребальные костры для американских солдат. Да, вкладываются средства в разработку и применение беспилотников (они же дроны, беспилотные летательные аппараты – БПЛА), но радикального увеличения поставок этих аппаратов в войска не предвидится, не говоря уже о том, чтобы активнее использовать их для разведки и наблюдения за противником. А дома, при нашем-то качестве военной медицинской помощи, абсолютно лучшем в мире, отношение к раненым и членам их семей мало-помалу превращалось в мину замедленного действия! Если коротко, сотрудники Пентагона, ответственные за обучение, материальное обеспечение и развертывание войск, проявляли категорически недостаточно внимания к каждому солдату и офицеру по отдельности. И решению этой задачи я отдавал немало времени весь свой срок пребывания на посту.

В первые месяцы министерских трудов я сознательно замкнул все «персональные» вопросы на себя. Как уже упоминалось, я рекомендовал президенту увеличить численность армии США и корпуса морской пехоты на 65 000 и 27 000 человек соответственно. В сентябре 2007 года я снова предложил временно увеличить армию еще на 22 000 солдат. 19 января я подписал приказ, согласно которому части Национальной гвардии отныне полагалось развертывать боевыми единицами (а не как раньше, когда бойцов приписывали в индивидуальном порядке к частям из других штатов); при этом период развертывания ограничивался одним годом. На этот временной лимит постоянно покушались, но всякий раз, когда Объединенный комитет начальников штабов «протягивал загребущие лапы», я пресекал подобные попытки. И повторял снова и снова: «Я дал им слово, что они не будут служить дольше года. Как они могут поверить мне впредь, если я нарушу свое обещание сейчас?» При развертывании боевыми единицами, указывал я, любой специалист, например по обезвреживанию боеприпасов, захочет оказаться в той команде, с которой он тренировался, которую знает и которой доверяет, а не среди малознакомых коллег, еще не заслуживших его доверия. Увы, в нескольких случаях суровая реальность вынудила меня нарушить верность слову в отношении годичных командировок, но произошло это при чрезвычайных обстоятельствах. Что касается неимоверно трудного для меня решения увеличить длительность командировок в Ирак и Афганистан до пятнадцати месяцев, перед собой я оправдывался только тем, что солдатам по крайней мере гарантирован год дома, а значит, целый год они смогут прожить спокойно. Я хотел положить конец практике «стоп-лосса», принятой в нашей армии политике принудительно увеличивать срок службы. Подавляющее большинство тех, кто оказывался жертвами этой практики, составляли сержанты: продление их службы считалось необходимым для большей спаянности подразделений. Данная практика продолжалась довольно долгое время, а с «Большой волной» цифры существенно выросли; при мне пик «стоп-лосса» достиг почти 14 000 человек. Я воспринимал эту практику как армейский эквивалент крепостного права и предательство тех, кого она затронула, а потому был полон решимости ее искоренить. За несколько месяцев до моего ухода в отставку на «стоп-лоссе» не значилось ни единой фамилии.

Как я уже говорил, в каждом месте, которое мне доводилось посещать, я многое узнавал у молодых солдат и офицеров, составлявших мне компанию по моему настоянию. Беседы с сержантами-техниками на бортах десантных кораблей и на базах ВВС, жалобы на нехватку рабочей силы, каковая мешает «делать работу на совесть», сыграли немалую роль в моем решении прекратить дальнейшее сокращение персонала ВВС и ВМС. На авиабазе Крич в штате Невада, откуда управляют многими нашими беспилотниками, действующими за рубежом, мне стало известно, что ежедневно «экипажи» этих аппаратов тратят минимум час в одну сторону на дорогу с авиабазы Неллис, а на базе Крич слишком мало удобств – прежде всего мест, чтобы перекусить и развеяться. Со временем эти недостатки были исправлены. В Кэмп-Пендлтоне я наблюдал, как морпехи, готовясь к переброске в зону боевых действий, тренируются на полигоне, имитирующем иракский город, – и узнал, что их командиры обучаются использованию беспилотников на тренажерах, потому что реальных дронов в наличии нет. Мы сумели скорректировать ситуацию к лучшему, пусть это и заняло много времени.