Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

Приобретя компанию, впоследствии ставшую известной под именем Pixar, Джобс оказался в необычной ситуации. В Apple он был дерзким новичком-основателем, который хорошо или плохо, но формировал корпоративную культуру. В годы работы в NeXT Джобс снова выступал в почетной роли провидца. Но, став хозяином Pixar, он не мог влиять на сложившуюся в ней атмосферу. Эта цепко державшаяся друг за друга команда в точности знала, чего хочет добиться, и в ней уже был свой лидер, который совершенно не собирался позволять новому владельцу переворачивать все с ног на голову.

Кэтмелл был наслышан об управленческих «художествах» Джобса. Более того, поначалу он встретил в штыки намерение Лукаса продать группу Стиву (несмотря на то что ему очень понравился визит в дом Джобса в Вудсайде осенью 1985 года). После завершения сделки Кэтмелл начал тихо, но внимательно наблюдать за действиями нового хозяина. «Приручив» Шура и Лукаса, он надеялся, что удастся справиться и с третьим «папочкой». Со временем он научился отлично понимать своего босса — и стал для него одним из самых любимых наставников.

Кэтмелл быстро оценил и потенциал Джобса, и степень его незрелости. «Стив был очень толковым. Господи, насколько он умен! — восхищается Кэтмелл. — Эта светлая голова оказывалась способна на невероятное. Докладывая ему о проблеме, я никогда не подсказывал, в каком направлении ее следует решать». Кэтмелл вполне доверял бизнес-чутью Джобса. «Когда я наблюдал за тем, как он ведет себя в одной комнате с влиятельными людьми, мне было ясно, что они мгновенно понимают друг друга. Они говорили и обсуждали вопросы совсем не так, как мы с вами. Стив знал, как вести дела с сильными мира сего».

Обратная сторона медали была связана с неопытностью Стива и его открытым пренебрежением чужим мнением. Эти черты могли дать о себе знать в любое время совершенно внезапным образом. «Поначалу Стив не знал, как иметь дело с людьми, не облеченными никакой властью. Он просто их не понимал, — вспоминает Кэтмелл. — Он умел быстро оценить, притворяется его собеседник или искренен. Он нес ужасные вещи, проверяя реакцию людей на них. Перед теми, кто не выдерживал его напора, Стив не стеснялся в выражениях. Со мной он так не поступал, но я видел, как он дает себе волю с другими. Конечно же, такое поведение нельзя считать допустимым».

Впрочем, встречались и исключения. «Иногда ответная реакция людей сбивала Стива с толку, — продолжает Кэтмелл. — Он недоумевал: “Почему они так разочарованы моими словами?” Думаю, что в его случае надо говорить не о противном характере, а скорее об отсутствии должных коммуникационных навыков».

Кэтмелл и Элви Рей Смит, еще один из основателей компании, разработали стратегию, позволявшую новому боссу чувствовать себя королем ситуации, не погружаясь в детали работы. Ключевой тактический шаг состоял в том, чтобы удерживать Джобса на достаточно большой физической дистанции. Pixar продолжала работу в небольшом офисе в Сан-Рафаэль, в добрых полутора часах езды от штаб-квартиры NeXT в Кремниевой долине. Утром в понедельник Кэтмелл (иногда в сопровождении Смита) переезжал через мост Золотые Ворота и направлялся в офис Джобса, чтобы поделиться с ним новостями. Этот ритуал Джобса вполне устраивал — сам он терпеть не мог северные дороги из-за постоянных пробок. Кэтмелл всегда готовил повестку дня для обсуждения, однако Стив обычно переводил разговор на темы, интересные ему самому. Подобно прежним владельцам компании, он тоже давил на Кэтмелла, заставляя его больше думать о технологиях Pixar как об аппаратных и программных инструментах, которые можно с выгодой продавать. Он убедил команду создать устройство (получившее имя Pixar Image Computer), представлявшее собой не полноценный компьютер, а скорее специальный графический процессор, подключавшийся к инженерной рабочей станции. Он даже поучаствовал в обсуждении дизайна, настаивая на том, что это должен быть куб, окрашенный в цвета искусственного гранита.

Кэтмелл и Смит ценили энтузиазм нового босса, однако часто покидали его офис с ощущением, что он совершенно не понимает сути их деятельности. «Стив ничего не знал о нашем бизнесе и даже не представлял себе, как управлять небольшой компанией, — предполагает Кэтмелл. — Он кое-что понимал в нюансах управления компаниями по производству потребительских товаров, но никак не Pixar. Многие из его советов на поверку оказывались откровенно негодными.

Мы лучше него знали, что нам нужно делать». «Пиксаровцы» не разделяли его оптимизма относительно того, что созданные ими технологии могут использоваться на потребительском рынке. Уже много лет работая с трехмерными изображениями, они понимали всю их сложность и давно смирились с тем, что занимают в высшей степени специализированную нишу рынка. Одна-единственная причина, по которой они продавали программы и оборудование для работы с изображениями, состояла в стремлении накапливать деньги до тех пор, пока им наконец не удастся сделать полноценный фильм с компьютерной анимацией. В поздние годы своей жизни Стив заявлял, что сам всегда верил в возможность создания отличных фильмов силами Pixar, однако не придавал этому главенствующего значения. Его цель состояла в том, чтобы превратить Pixar в успешную компьютерную компанию, в идеале дополнявшую NeXT.

Даже для самого опытного стратега делового мира было бы непросто превратить Pixar в самостоятельный технологический бизнес. Стив Джобс в конце 1980-х был далеко не самым опытным бизнесменом.

Его идеи по развитию Pixar оказывались в основном бесполезными.

Вот лишь один пример: Стив решил, что компании следует включить в сферу своих коммерческих интересов госпитали, поскольку они нуждаются в высококачественных изображениях (в частности, рентгенограммах). Компания направила множество своих продавцов на покорение медицинского мира и даже установила контакт с компанией Philips, готовой предоставить для этих целей собственную торговую сеть. Однако устройство под названием Pixar Image Computer стоило огромных денег (135 тысяч долларов) — и даже при этой цене ему требовалась связь с высокопроизводительной рабочей станцией Sun, которая сама стоила около 35 тысяч долларов (в то время NeXT еще не занималась продажами своих рабочих станций). Основным клиентом Pixar была Disney, купившая довольно много таких устройств, а также имевшееся у Pixar приложение под названием CAPS, позволявшее гиганту анимационного мира управлять запасами эскизов, сделанных аниматорами. Хотя Disney была довольна технологией, для других, менее экзотических субъектов рынка высокопроизводительная система Pixar, очевидно, оказалась слишком дорогостоящей и сложной.