Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

В отсутствие этого важного компонента концепции нет никакой гарантии, что решения, принятые командой, будут внедрены вообще, а тем более реализованы так, как предполагалось.

В главе 10 я предлагаю ряд стратегий общения с каждым из (PAEI )-типов один на один, а глава 11, посвященная коммуникации в группах, рассказывает, можно ли трансформировать свой язык таким образом, чтобы одновременно общаться с носителями всех четырех стилей. Вопрос о том, как вести диалог с людьми, стиль которых отличен от вашего, более детально рассматривается в третьей книге данной серии.

Достаточно ли качественных продуктов и хорошего рецепта, чтобы приготовить изысканное кушанье? Нет. Нам понадобится соответствующая утварь и оборудование, то есть определенная организационная структура.

3. Структура

«Сосед хорош, когда забор хорош».

Роберт Фрост

Каким образом в компании распределяются и измеряются ответственность, полномочия и вознаграждения? Это зависит от ее организационной структуры. Качественный процесс принятия решений требует такого порядка распределения ответственности, при котором краткосрочные задачи отделены от долгосрочных, иначе последним никогда не будет уделяться должного внимания. Это необходимо, чтобы организация была результативной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Поэтому за маркетинг и продажи должны отвечать два разных вице-президента. (Более подробно мы поговорим об этом далее.) Нужно выстроить — или преобразовать — организационную структуру таким образом, чтобы она позволяла людям, располагающим необходимыми дискреционными полномочиями, отвечать за краткосрочные и долгосрочные задачи, добиваться результатов и получать вознаграждение. При этом они действуют с учетом собственных интересов, интересов своей команды или подразделения, а также предприятия в целом.

Если структура организации позволяет людям согласовать собственные интересы с интересами более широкой группы, в компании крепнут взаимное доверие и уважение. Структура, которая не уделяет пристального внимания взаимному доверию и уважению, со временем становится нефункциональной. Менеджеры с конкурирующими интересами, которые не рассчитывают, что в долгосрочной перспективе выиграют все, будут постоянно вредить друг другу и мешать любым попыткам устранить дисфункцию. (Более подробно об этом пойдет речь в главе 8.)

Как определить, кто из сотрудников с учетом их стиля и квалификации может выполнить соответствующую работу наилучшим образом?

4. Единые взгляды и ценности

Эта важная составляющая интеграции — краеугольный камень для любой организации, где стремятся к взаимному доверию и уважению. Как мы уже говорили, без интеграции организация останется всего лишь совокупностью отдельных частей. Без единых взглядов и ценностей, имеющих универсальный смысл, и без общей цели организация рискует развалиться, если ее основатель умрет или уйдет.

Решающую роль в создании этой новой структуры играют лидеры. В то время как хорошему менеджеру достаточно отлично справляться с одной из четырех задач (РАЕ1), лидер, владея прочими навыками, должен быть блестящим интегратором. Нанимая подходящих людей, учась и обучая других проводить собрания и принимать решения в атмосфере взаимного доверия и уважения, лидер формирует в организации соответствующую культуру. Он обеспечивает надлежащее распределение обязанностей, полномочий и вознаграждений внутри компании и заботится о выработке единых взглядов и ценностей. (Более подробное определение лидерства вы найдете в главе 12.)

Когда скоростная магистраль конфликта приведет вас к развилке, откуда одна дорога ведет к деструктивному, а другая — к конструктивному конфликту, путь к последнему будет обозначен крохотным дорожным знаком с надписью «Взаимное доверие и уважение». Эта надпись такая неприметная, что прочесть ее может лишь тот, кто притормозит. Того, кто прибавит скорости, впереди, скорее всего, ждет деструктивный конфликт.

Почему? Потому что, страдая от конфликта, люди нередко прибавляют скорости. Они раздражаются, повышают голос, начинают перебивать друг друга и стучать кулаком по столу, все больше упорствуя в своих доводах.

Итог? Деструктивный конфликт. Понять, почему он возникает, нетрудно. Чем более возбужденно, зло и резко ведет себя один из спорщиков, тем меньше вероятности, что он добьется успеха, поскольку его оппонент, чувствуя пренебрежение, займет непримиримую позицию, вместо того чтобы попытаться прийти к компромиссу.

Работая с генеральными директорами множества компаний по всему миру, я заметил, что лучшие, наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта выглядят все более спокойными и невозмутимыми. Это наблюдение позволило мне выдвинуть «утиную теорию» менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро.

Иными словами, хороший менеджер в разгар конфликта сохраняет спокойствие. Он не теряет голову и не поддается эмоциям. Он остается объективным. Он тактичен и вежлив с другими людьми — даже если придерживается совершенно иного мнения.

В иврите есть выражение, которое позволяет передать то, что я пытаюсь сказать, одной фразой: «Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее». Всякий раз, когда возникает конфликт или непонимание, сделайте глубокий вдох и сбавьте скорость. Чем сильнее вы раздражены, тем меньше следует торопиться. Не пытайтесь избежать конфликта, попробуйте вникнуть в происходящее поглубже. Сделайте очистительный вдох-выдох, как называется этот прием в йоге или методике Ламаза1, — глубокий вдох и медленный выдох. Несколько таких вдохов-выдохов помогут вам прийти в себя и запастись терпением. Вы словно говорите себе: «Я понимаю, что на это потребуется время, и готов проявить терпение».

Чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI )-функ-ции. Для этого нам нужна взаимодополняющая команда. Но в такой команде возможен конфликт. Чтобы он был конструктивным, а не деструктивным, лидер организации, страны или семьи должен создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Для этого ему необходимы четыре фактора: правильные люди, правильный процесс, правильная структура и единые взгляды и ценности. Речь о них пойдет в следующих главах.

Глава 8

Правильное структурирование обязанностей

■ ПРОБЛЕМА: достаточно ли взаимодополняющей команды, чтобы обеспечить качественное принятие решений, а также их результативное и эффективное внедрение?