Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Устраняем неопределенность

Спустя два года после того, как Кеннеди во всеуслышание объявил о планах США первыми высадить человека на Луну, я работал инженером в НАСА, в Лаборатории реактивного движения (далее ЛРД). Именно там я узнал, что фактор достижимости хорошей уточненной цели способен творить настоящие чудеса, так как он резко повышает энтузиазм организации и концентрирует внимание людей.

Одним из основных проектов, которым занималась наша лаборатория, был Surveyor – беспилотный аппарат, конструируемый для того, чтобы совершить мягкую посадку на Луну, произвести замеры и сделать фотографии, а в ходе последующих полетов перебросить на Луну небольшой передвижной аппарат. Тогда мы ничего не знали о поверхности спутника – и это стало неприятной проблемой, с которой столкнулась команда разработчиков Surveyor2. Ученые выдвигали три-четыре совершенно разных предположения о том, как сформировалась эта планета. Согласно их теориям, лунная поверхность могла состоять из мягких порошкообразных остатков, скопившихся за миллионы лет постоянных метеоритных бомбардировок, либо из острых, словно иглы, кристаллов. Она также могла представлять собой нагромождение огромных валунов наподобие морен ледникового периода. Так что же ждало наш аппарат на Луне? Погружение в порошок? Прилунение на острые кристаллы? Необходимость втиснуться в пространство между гигантскими валунами? Учитывая столь высокую степень неопределенности при оценке характера лунной поверхности, проектировать Surveyor оказалось чрезвычайно трудно. Дело было не в неумении наших инженеров создать транспортное средство; проблема заключалась в том, что они не могли защитить ни одну из конструкций от возможных кошмаров, которые рассказывались о поверхности Луны.

В то время я работал под руководством Филлис Бувалды, которая управляла в ЛРД группой по изучению будущей миссии. Выросшая на ранчо в Колорадо, Филлис была прагматична и обладала жестким проницательным умом; она умела заглянуть в самую сердцевину проблемы. Ее работа над моделью лунной поверхности стала огромным достижением3. Благодаря ее уточнениям инженеры ЛРД и субподрядчики могли прекратить гадать на кофейной гуще и приступить к проектированию аппарата.

По описанию Филлис поверхность Луны была твердой и зернистой, заваленной мелкими камнями, с уклонами не более пятнадцати градусов и разбросанными на ней небольшими валунами. Прочтя столь четкое описание, я был просто потрясен.

– Филлис, – сказал я. – Это выглядит точно как пустыня где-нибудь на юго-западе Штатов.

– Не правда ли? – с улыбкой согласилась она.

– Но ведь на самом деле вы не знаете, на что похожа поверхность Луны. Зачем же составлять столь подробное описание, по которому она так напоминает земную пустыню?

– Именно так выглядят относительно равнинные части Земли. И вполне логично предположить, что на Луне мы тоже найдем нечто подобное, только нужно держаться поодаль от гористых участков.

– Но вы понятия не имеете, какова поверхность Луны! Может быть, это мягкий порошок, а может, острые кристаллические иглы…

– Поймите, инженеры не могут работать без четких спецификаций. Ну а если посадить аппарат на поверхность Луны окажется намного сложнее, чем мы предполагаем, то мы не станем больше тратить время и силы на эти разработки.

Спецификация лунной поверхности, проведенная Филлис, не стала истиной – истина состояла в том, что мы ее не знали. У нас в руках была стратегически выбранная уточненная цель – задача, которую инженеры могли реально решить, что позволило ускорить реализацию проекта. И в то же время цель была разумна и логична. Можно написать целое исследование на тему анализа вариантов, который косвенно лег в основу понимания Филлис самой сути проблемы: если лунная поверхность не позволяет относительно простого приземления аппарата, это указывает на то, что мы столкнулись с задачей, выходящей за рамки сложности проектирования. Более того, это означало бы, что поставлена под сомнение вся общенациональная программа по высадке человека на Луну. Рассказывая историю Surveyor, Оран Никс писал:

Инженерная модель лунной поверхности, необходимая для практической проверки аппарата Surveyor, была разработана в результате всестороннего изучения всех имевшихся в наличии концепций и информации. К счастью, ее создавали инженеры, которые на эмоциональном уровне никак не были связаны с предыдущим поколением научных теорий; именно поэтому требования к посадочной системе были определены на удивление точно4.

Описание поверхности Луны, составленное Филлис, устранило бóльшую часть неопределенности, присущей данной ситуации, благодаря чему инженеры и разработчики получили для решения значительно более простую задачу. Не ту, которая легко решается или решение которой уже найдено, а ту, которую действительно можно решить. Это потребовало немало времени и усилий, но мы знали, что сможем построить аппарат, который сумеет прилуниться на поверхности, описанной Филлис.

Строительство Surveyor поручили компании Hughes Aircraft. На протяжении двух лет было совершено пять успешных опытных прилунений. Surveyor 3 опустился в Океане Бурь в 1967 году. А через два с небольшим года почти в двухстах метрах от этого места на Луну сел «Аполлон-12», и астронавт Пит Конрад, подойдя к Surveyor 3, сфотографировал его.

Слова Филлис – «инженеры не могут работать без четких спецификаций» – можно отнести к большинству организованных человеческих усилий. Подобно команде разработчиков Surveyor, каждая организация время от времени оказывается в ситуации, когда сложность и неопределенность достигают поистине угрожающего масштаба. Важнейший долг любого руководителя – устранить значительную долю этой сложности и неопределенности и дать подчиненным более простую задачу – задачу, решение которой можно найти. Многие лидеры совершенно не справляются с этой ответственностью, во всеуслышанье заявляя об амбициозных целях, даже не попытавшись устранить хотя бы часть неопределенности, связанной с конкретными препятствиями, которые придется преодолевать членам их команды. Ответственность означает нечто большее, чем готовность взять на себя вину за неудачу. Она предполагает постановку ближайших целей и задач, которые компания действительно способна решить.

Сильная позиция и альтернативные варианты

У меня создалось впечатление, что многие авторы, пишущие о стратегиях, убеждены: чем динамичнее ситуация, тем точнее и на более длительный срок должен уметь прогнозировать лидер. На мой взгляд, это просто нелогично. Чем динамичнее обстановка, тем труднее предвидеть, как станут развиваться события. Следовательно, чем неопределеннее и активнее ситуация, тем более уточненной должна быть стратегическая цель. Она зависит от прогнозов будущего, но чем оно неопределеннее, тем сильнее постановка правильной уточненной цели зависит не от умения лидера заглядывать как можно дальше, а от его способности «занимать сильную позицию и предлагать альтернативы». Политолог Герберт Голдхамер описал игру двух гроссмейстеров, в которой ярко представлена динамика занятия сильной позиции, выработки альтернатив и наращивания преимуществ.