Основы управления персоналом - Владимир Лукашевич

Во многих странах Западной Европы концепция социального партнерства реализуется через органы рабочего представительства – советы (комитеты) предприятия, которые были созданы в 80—90-х гг. ХХ в. как инструменты согласования интересов партнеров в области технологических преобразований, приспособления производства к требованиям рынка и т. п. При этом уже в 1980-х гг. наметилась тенденция, связанная с преимущественным представительством в советах интересов наемных работников. Так, в Нидерландах до 1979 г. советы предприятий, действующие на двусторонней основе, проводили свои заседания под председательством работодателей (или их представителей), но, согласно принятым в 1979 г. поправкам, позиции работодателей были заметно ослаблены, а защитная и представительская функции советов предприятий – усилены[10].

В настоящее время функции советов предприятий в европейских странах расширяются. В частности, в случае необходимости советы предприятий вправе создавать свои комиссии по финансовым вопросам, по производственному планированию. И все эти комиссии имеют право на получение всей информации, необходимой им для работы.

Подобные советы могли бы быть созданы и на российских предприятиях. Это способствовало бы осуществлению на практике концепции социального партнерства и обеспечило бы привлечение наемных работников к управлению предприятиями, что является одним из главных направлений повышения социальной ответственности бизнеса на уровне организации (предприятия).

Одним из направлений социального партнерства за рубежом является финансовое участие работников в деятельности предприятия, которое реализуется прежде всего через участие работников в прибылях. Само понятие «участие в прибылях» можно определить как «выплаты в соответствии со свободно согласованными схемами заранее установленной и не подлежащей изменению по решению работодателя доли прибылей данного предприятия значительной части рядовых сотрудников»[11].

Безусловно, эта система предполагает отказ владельцев предприятия от части прибыли в пользу наемных работников. Но, как показывает практика зарубежных стран, эта система стимулирует заинтересованность сотрудников в результатах работы предприятия, повышает эффективность работы, способствует внедрению инноваций.

Обычно выделяют три варианта участия работников в прибылях: только участие в прибылях, участие в прибылях посредством акций и участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. При последнем варианте в качестве дополнительной формы партнерства могут быть, например, консультации между администрацией и работниками в рамках совета предприятия, присутствие наемных работников на общих собраниях и участие в голосовании как держателей акций, избрание представителей наемных работников в советы директоров[12]. Эти предложения, безусловно, интересны и могли бы быть использованы для развития социального партнерства в будущем. К сожалению, в настоящее время лишь на некоторых российских предприятиях используются только первые две формы участия работников в прибылях. Однако даже применение первых двух форм не создает должной материальной заинтересованности работников в результатах трудовой деятельности, так как прибыль, распределяемая среди персонала организаций (предприятий), слишком мала и не стала еще весомым дополнением к основной заработной плате.

Ярким примером социального партнерства в сфере социально-трудовых отношений, возникшего на базе социальной ответственности бизнеса, были и остаются японские кружки контроля качества. Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения интересов работодателей и персонала и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу «моя фирма – моя община – моя семья».

При этом следует отметить высокий уровень социальной ответственности руководителей японских корпораций, которые проявляют патерналистскую заботу о подчиненных. Администрация японских предприятий интересуется качеством жизни работников, чутко реагирует на их повседневные нужды, совершенствуя систему стимулирования и мотивации труда, широко применяя практику льготных кредитов, участия в прибыли, стимулирования инноваций. В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах, о которых уже говорилось выше (см. параграф 4.2).

Попытки создания кружков контроля качества отмечены во Франции, США, Южной Корее. Было бы целесообразно провести соответствующие эксперименты и в России, но для этого необходимо усилить социальную ответственность предпринимателей и повысить внимание с их стороны к нуждам наемных работников. Только при этом условии данный эксперимент обеспечит позитивные результаты.

В настоящее время в России социальное партнерство находится еще в стадии формирования. Это подтверждают данные опроса, проведенного в марте 2008 г. в рамках международного симпозиума «Социальное партнерство: международный и российский опыт, перспективы развития». Из 42 опрошенных экспертов большинство (55 %) респондентов убеждены, что социальное партнерство в нашей стране находится в стадии развития, и только 6,9 % опрошенных считают, что отечественная система социального партнерства уже сложилась[13].

Эти данные свидетельствуют о том, что социальное партнерство в Российской Федерации находится на стадии становления. Важнейшими направлениями развития социального партнерства и повышения социальной ответственности бизнеса на уровне организаций (предприятий) в современных условиях должно стать совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

Концепция социального партнерства должна, по нашему мнению, пронизывать всю систему факторов, которые определяют активность работников предприятий розничной торговли. К числу таких факторов можно отнести следующие пять.

Во-первых, технологические факторы производства, которые включают совершенствование технического уровня производства и соответствующие изменения структуры и форм занятости, пересмотр организации труда. Главным направлением здесь должны стать постоянное обучение и развитие персонала по мере повышения технического уровня отечественных предприятий.

Во-вторых, управленческие факторы, которые охватывают отношения власти и подчинения. Здесь основным направлением должны стать привлечение наемных работников к управлению предприятием через советы, создание совместных комиссий, состоящих из представителей администрации, профсоюзов и т. п.

В-третьих, социально-экономические факторы, к числу которых можно отнести регулирование системы оплаты труда, стимулирование трудовой деятельности, участие работников в прибылях и др.

В-четвертых, личностные факторы, активизация которых предполагает улучшение системы подбора кадров и оценки персонала, планирование деловой карьеры сотрудников, совершенствование мотивации трудовой деятельности, поощрение новаторства и др.

В-пятых, факторы организационной (корпоративной) культуры, которые реализуются путем формирования общей для всех сотрудников системы ценностей, а также посредствам принятия норм и стандартов поведения, направляющих усилия личностей и групп на достижение целей предприятия на основе отношений сотрудничества, взаимопомощи и уважения.

Разумеется, социальная ответственность предприятий может рассматриваться и в других аспектах и на более высоких уровнях. В частности, отдельного изучения заслуживают вопросы создания благотворительных фондов и управления ими, проблемы экологической ответственности предприятий, государственное регулирование благотворительной деятельности и т. п.

12.6. Деятельность менеджера как руководителя коллектива

В процессе управления персоналом менеджер выполняет различные функции, прежде всего формирует стратегию организации. На основе анализа исходной ситуации и предвидения он четко определяет стратегические цели и этапы их достижения, ставит задачи перед подчиненными, составляет план действий и обеспечивает реализацию плана и достижение поставленных целей.

В условиях научно-технической революции менеджер должен осуществлять и экспертно-инновационную функцию, которая тесно связана со стратегической функцией и предполагает ориентацию руководителя на нововведения, создание в организации атмосферы новаторства, развитие внутрифирменного предпринимательства и т. п.