Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле - Роджер Мартин

Мы знали, что необходимо полностью изменить процесс проведения таких рабочих встреч и сфокусировать их на стратегии, а не на обсуждении бюджета или продукта и выполнения маркетинговых мероприятий. Мы хотели внедрить командный подход, который позволил бы CEO компании сотрудничать с президентами подразделений и способствовать развитию их мышления в реальном времени, а также заменить одностороннюю презентацию полезным диалогом. Мы хотели не скрывать проблемы, а открыто их обсуждать, поэтому нуждались в новой системе управления, позволяющей формировать и анализировать пять групп стратегических решений.

Клейт Дейли, долгое время занимавший пост финансового директора P&G, тоже был не в восторге от всех этих совещаний, на которых приходилось убеждать и защищаться; по его мнению, нужно было что-то менять. Дейли вспоминает: «Корпоративной культуре [P&G] долгое время был присущ подход “продавцов”, поэтому менеджеров много лет приучали “продавать” свои идеи. Мы же хотели обсуждать стратегические варианты и возможности, говорить о том, что еще можно включить в свою стратегию или исключить из нее». Потребность в новом подходе возникла не из желания контролировать все детали стратегии, начиная с высшего уровня управления, а из понимания того, что топ-менеджмент и президенты подразделений могут привнести в нее разные дополнительные элементы. По нашему мнению, высшие руководители компании обязаны использовать свои знания и опыт в разных направлениях бизнеса, функциях и географических зонах, а также свое уникальное видение ситуации в компании в целом, для того чтобы усовершенствовать и согласовать с конкретными условиями хорошо продуманную стратегию, разработанную руководителями, хорошо знающими свои направления бизнеса. Такая широта и глубина могли оказаться весьма эффективными.

К сожалению, руководителей компании десятилетиями приучали воспринимать совещания по вопросам стратегии как что угодно, но только не как возможность поделиться своими идеями. По сложившейся традиции, в задачи топ-менеджера входило разработать безупречный план действий и всеми силами его защищать. Очень важно было переосмыслить этот подход или, как говорит Дейли, «принять решение, что можно, а что нельзя назвать стратегией. Обсуждение стратегии – это не анализ идей. Обсуждение стратегии – не анализ бюджета или пересмотр прогнозов. Обсуждая этот вопрос, мы решаем, как намерены достичь своих целей дальнейшего роста на протяжении предстоящих трех-пяти лет. Нам действительно следовало обсуждать именно это».

Итак, разработав новую процедуру проведения совещаний, осенью 2001 года мы стали ее применять. Для всех, кто принимал участие в таких встречах, это была радикальная перемена. Раньше руководитель подразделения приходил на совещание, вооруженный длинной презентацией в PowerPoint, куда включались все материалы, которыми он хотел поделиться с другими участниками. Затем он начинал подробно все описывать, показывая присутствующим слайд за слайдом. Теперь подход к проведению рабочих собраний полностью изменился. Вместо проведения формальной презентации представителей подразделений перед высшим руководством компании мы организовали обсуждение самых важных стратегических вопросов, обозначенных заранее.

Если президент подразделения желал обсудить на совещании те или иные стратегические вопросы, он должен был вначале представить их в письменной форме. Руководители высшего звена анализировали представленные на рассмотрение вопросы и выбирали те из них, которые хотели бы обсудить, или же предлагали другие темы для обсуждения. Президент подразделения получал в ответ короткую служебную записку (не больше одной страницы) с перечислением вопросов повестки дня будущей встречи. Некоторые совещания были посвящены рассмотрению только одного стратегического вопроса; участники очень редко пытались обсудить больше трех вопросов за одну встречу. В новом подходе к проведению встреч содержалось три элемента, способствовавших отказу от старой корпоративной культуры. Во-первых, мы полностью отказались от презентаций в пользу обсуждения заранее согласованных стратегических вопросов. Во-вторых, ограничили количество участников: вместо двадцати пяти человек теперь присутствовали только четыре-пять представителей подразделения, а также CEO компании и некоторые другие ее руководители, которые могли поделиться опытом и знаниями в обсуждаемом вопросе. В-третьих, участникам не разрешалось приносить с собой больше трех страниц материалов, которыми они хотели поделиться с присутствующими (мы не собирались снова вернуться к презентациям в PowerPoint и отвечать на вопросы, ранее изложенные в письме). Мы по-настоящему хотели добиться обсуждения только ключевых стратегических аспектов деятельности соответствующего подразделения.

Обычно вопросы, на которые необходимо было найти ответ на рабочих совещаниях, были сфокусированы на нескольких важных темах: удается ли компании P&G одержать победу в данной категории продуктов? Уверены ли руководители подразделения в своих выводах? Каким еще образом можно удовлетворить потребности наших клиентов? Каковы самые перспективные инновации и технологии? Что представляет угрозу для рыночной привлекательности категории продуктов, страны или канала продаж? Каких ключевых компетенций не хватает данному подразделению? Кто из конкурентов создает больше всего проблем и представляет самую большую угрозу для данного подразделения? На таких аналитических совещаниях с целью помочь руководителям подразделения сделать наилучший стратегический выбор основное внимание уделялось базовым, фундаментальным вопросам. На их рассмотрение уходило несколько часов.

У нас было три причины для изменения процедуры проведения подобных встреч. Во-первых, мы хотели сделать корпоративную культуру P&G более ориентированной на диалог. Во-вторых, собирались создать структуру, которая позволяла бы командам отдельных подразделений извлекать выгоду из опыта высшего руководства P&G и его способности рассматривать ситуацию широко, применительно ко всей компании. И, в-третьих, желали развить стратегическое мышление руководителей P&G, поэтому предложили им искать решение стратегических вопросов вместе с другими участниками прямо на совещании. Топ-менеджеры P&G прекрасно справляются с задачей управления текущей деятельностью отдельных бизнес-единиц и функциональных подразделений. Но компании необходимо было превратить их еще и в хороших стратегов, потому что хорошая стратегия, основанная на продуманном выборе стратегических альтернатив, значительно повышает эффективность текущей деятельности. P&G требовались руководители с широким набором компетенций, которые могли бы принимать трудные стратегические решения и при этом обеспечивали бы эффективное руководство текущей деятельностью своих подразделений. Они были нужны компании, чтобы одержать победу в становящейся все более сложной, глобальной и конкурентной среде. А найденный подход к проведению совещаний по вопросам стратегии как раз и позволял компании наращивать «стратегические мышцы» как на индивидуальном, так и на коллективном уровне.