К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны - Маркус Бакингем

Прекрасные результаты работы магазина в Вестминстере не исключение. Стратегия ориентации на обслуживание только одного покупательского сегмента позволяет Best Buy добиваться положительных показателей comps в диапазоне от 25 % до 35 % во всех магазинах. Безусловно, в значительной степени этот рост определяется тем, что работники, которые имеют четкое представление о том, кого они должны обслуживать, чувствуют большую уверенность в своих суждениях, творческих идеях и инициативах. Проще говоря, у них возникает множество новых и оригинальных идей по поводу того, как следует представлять магазин основному целевому покупателю.

Тем не менее увеличение продаж происходит не только благодаря главному покупательскому сегменту. Значительную часть этого роста обеспечивают покупатели других типов, которые, несмотря на то что магазин не ориентирован на их конкретные потребности, чувствуют себя в нем комфортно.

Это явление можно объяснить «волновым эффектом» Брэда. Вынуждая сотрудников каждого магазина фокусироваться только на одном или двух типах покупателей, Брэд приучает их смотреть на мир глазами этих самых покупателей. Практикуя и совершенствуя это умение в процессе общения с представителями своего целевого сегмента, служащие магазинов начинают использовать его в работе с покупателями всех типов.

Вы можете увидеть свидетельства этого умения повсюду. Вы видите его в секции домашних кинотеатров, где продавцы вывесили табличку, напоминающую вам о том, что при покупке плазменного телевизора вы должны быть готовы заплатить дополнительные 20 % от его стоимости за высококачественные кабели Moster. Без этих кабелей вы потратите деньги впустую, и сотрудники предупреждают вас об этом заранее, чтобы это не стало для вас неприятным сюрпризом при оплате товара в кассе. Вы видите проявление этого умения в отделе принтеров, где группа разных принтеров подключена к компьютерам, чтобы при желании вы могли лично убедиться в качестве каждого принтера и каждого картриджа. Вы можете увидеть его в компьютерном отделе, где кто-то из работников догадался передвинуть кассу от задней стены вправо, установив ее между двумя полками, на которых выставлены компьютеры, – у большинства покупателей во время изучения полок с товаром возникает тот или иной вопрос, и теперь им достаточно оглянуться через плечо и задать его сотруднику, сидящему за кассой. Это умение проявляется и в программе индивидуального консультирования – нововведении, которое было разработано для того, чтобы помочь «футбольным» мамам ориентироваться в магазине, а приобрело популярность среди всех без исключения покупателями.

Ни одно из этих изменений нельзя назвать радикальным, а некоторые из них просто продиктованы здравым смыслом, однако если взять их все вместе, то они обретают удивительную силу. Они формируют у покупателей ощущение, что магазин, в который они пришли, создавался с учетом их уникальных потребностей.

Без сомнения, любая организация хочет, чтобы подобное ощущение возникало у всех ее покупателей, относящихся к самым разным категориям. По мнению Брэда, быстрее всего этого можно добиться, сориентировав своих сотрудников на обслуживание только нескольких типов покупателей.

Как это ни удивительно, но когда я спрашиваю Брэда о ясности, он ставит ее необходимость под сомнение.

«Я предпочитаю неопределенность, а не ясность, – говорит он. – Мне кажется, что чрезмерная ясность приводит к самоуспокоенности. Я же хочу, чтобы все мои подчиненные без колебаний оспаривали заведенный порядок вещей и экспериментировали с новыми методами работы. Я считаю, что это единственный способ поддерживать в сотрудниках организации интерес к делу и любознательность. Это единственный способ не давать нам угаснуть».

Однако сомнения Брэда не противоречат потребности в ясности, когда речь идет о том, кого вы хотите обслуживать. Как я уже говорил, Брэд умеет очень образно продемонстрировать своим сотрудникам, кто должен быть их целевой аудиторией. Его слова означают, что лидеру не нужно вносить ясность во все без исключения вопросы. Он говорит, что лидер не должен вносить ясность во все вопросы и что одна из сфер, в которой допустимо наличие существенной неопределенности, – это стратегия и тактика, которую выбирают его подчиненные. Да, он должен дать своим сотрудником ясное представление о целевой аудитории, но затем предоставить им полную свободу в разработке новых и пока еще непроверенных методов работы с покупателями. Именно это, как он говорит, единственный способ не дать организации угаснуть.

Таким образом, чтобы преуспеть в роли лидера и преобразовать беспокойство в уверенность, вы должны составить ясное представление о том, чьи интересы вы собираетесь удовлетворять. При желании вы можете использовать для этого различные исследования и фокус-группы, но, в конечном счете, ваш успех будет в меньшей степени зависеть от сегментации и в большей – от вашего умения ярко и четко описать потребности тех клиентов, которых вы признаете целевыми. От этого зависит уверенность ваших сотрудников.

До сих пор мы говорили о лидерах, которые относятся к числу руководителей высшего звена и могут определять целевых клиентов организации. Хотя, как вы сами могли убедиться, крайне важно, чтобы они выполняли данную задачу эффективно, это вовсе не означает, что все другие лидеры должны просто излагать описание целевой аудитории, предложенное главой компании. Каждое подразделение и каждый отдел организации существуют для того, чтобы создавать нечто ценное для определенного клиента – как внутреннего, так и внешнего. Если вы возглавляете одно из таких подразделений или отделов, то обязаны дать такое же точное и такое же наглядное определение своей целевой аудитории, как, будем надеяться, дал целевой аудитории всей компании ваш генеральный директор. Возможно, «сцена», на которой вы выступаете в главной роли, несколько меньше, но и в этом случае вопрос о необходимости ясности для ваших последователей не теряет своей остроты.

Разумеется, это в равной степени относится и к остальным трем моментам, требующим ясности.

Тридцать лет назад в своей книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер написал, что наиболее успешные организации «собирают воедино свои сильные стороны, а слабые делают несущественными». В то время к этому утверждению отнеслись с определенной долей скептицизма. «Разве не должна эффективная организация стремиться к всестороннему развитию? Разве ее сила не зависит от устранения самого слабого звена?» Это были достаточно разумные возражения, но, как это бывает со многими идеями Друкера, последующие годы подтвердили его правоту.