Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

Иногда процесс перемен требует сочетания «стартов», «стопов» и «продолжений». Например, обсуждая, как сократить расходы на потерянную и разбитую посуду, кто-то выдвинул такое предложение: «Давайте перестанем каждый день подсчитывать посуду и начнем оценивать ее количество раз в неделю. Давайте продолжим обучать персонал кухни складывать тарелки правильным образом, чтобы сократить количество разбитых».

Рядовые работники тоже использовали эту модель, чтобы сообщать о том, что, по их мнению, руководство должно прекратить, что начать, а что продолжить. Менеджер, к примеру, мог услышать: «Мы бы хотели, чтобы вы перестали так часто проводить совещания, не уведомляя нас заранее, потому что из-за этого нам приходится бросать работу. Мы бы хотели, чтобы вы заранее раздавали нам повестку дня совещаний, чтобы мы могли подготовиться. И мы бы хотели, чтобы вы сохранили традицию проводить раз в месяц собрание, посвященное оценке нашей работы и лучшему знакомству друг с другом».

5. Собирайте предложения по совершенствованию процессов у работников. Это, пожалуй, самая важная часть данной главы. Ваши работники не только находятся в идеальном положении для выявления проблем в процессах, но еще и знают, как эти проблемы можно решить. Ведь именно они выполняют всю работу и взаимодействуют с клиентами.

Если бы я решил рассказать вам обо всех замечательных идеях, предложенных Сотрудниками нашей компании в течение всего одного года, то этому пришлось бы посвятить целую книгу. Приведу лишь несколько примеров. Как-то раз горничные пожаловались на то, что катить тележки с постельным бельем и чистящими средствами по толстым коврам, которыми застелены коридоры, очень утомительно и долго. Они спросили, не могла бы компания заказать моторизованные тележки. И это оказалось прекрасной инвестицией. Теперь горничные успевают сделать гораздо больше и при этом не устают, а компания сэкономила значительные суммы на медицинском обслуживании работников. Кроме того, и энтузиазм работников также значительно возрос. В другой раз смотрители парковок предложили нам гениальное решение постоянной проблемы – после целого дня развлечений Гости частенько не могли найти свои машины. У каждого смотрителя появилась схема большой парковки. Смотрители отмечали, в какое время заполнялся определенный участок. Когда Гости не могли вспомнить, где оставили машину, у них спрашивали: «В какое время вы приехали?» – что значительно сужало зону поиска. Кроме того, мы стали предоставлять Гостям маленькие машинки, как на поле для гольфа, чтобы они могли быстрее добраться до своей машины.

А вот еще одна моя любимая история, которая произошла в текстильной службе. В третьей главе я рассказывал о модернизации гладильной линии. Процесс обработки белья начинается с того, что в прачечную прибывают большие тележки, в которых сложены тонны грязных простыней, наволочек и полотенец. Сотрудники перекладывают белье на конвейер, и оно начинает свой путь в стирку, сушку и глажку. Сотрудникам надоело забираться в тележки, чтобы доставать белье, оставшееся в углах, и они придумали специальный инструмент – крюк из толстой проволоки. Таким крюком им стало легко доставать белье из всех углов.

Но реальное улучшение произошло через несколько лет, когда менеджер предложил Сотрудникам подумать, как можно было бы сэкономить деньги компании. Один из Сотрудников сказал, что самодельные крюки рвут постельное белье, а порванное белье или выбрасывают или используют на тряпки. Менеджер спросил, как можно решить эту проблему. «Сделайте концы крюков закругленными, взамен острых», – предложил сотрудник. Все используемые крюки прошли соответствующую обработку и стали скругленными. Менеджер прачечной Кен Мирацки подсчитал, что модернизация крюков сэкономила компании около 120 тыс. долларов в год.

В очередной раз подчеркну: каждая компания может многому научиться на подобных примерах. Когда руководители флоридской компании Mercedes Homes на семинаре в Disney Institute узнали о работе парковок, они сразу же решили поговорить с своими работниками, чтобы те сообщили о существующих проблемах и возможных путях их решений. Один работник сказал, что многие пожилые люди, для которых компания строила дома, физически не могут установить ставни перед приближением урагана. И их дома страдают сильнее, чем дома соседей. Другой работник предложил решение: составить список пожилых покупателей и при приближении урагана связываться с ними, чтобы узнать, не нужна ли им помощь. Простая, элегантная услуга спасла множество домой и способствовала улучшению отношений компании с клиентами.

6. Попробуйте внедрить план взаимного аудита. Я настоятельно рекомендую эту стратегию, которая помогает работникам выявлять и решать проблемы в процессах. И в Marriott, и в Disney World я ввел систему взаимного аудита: управляющие разных курортов и парков в течение дня проверяли работу своих коллег в других парках и отелях. Поскольку увидеть проблемы свежим глазом проще, мы попросили менеджеров обратить внимание на промахи в системе контроля, проверить расходы и процедуры друг у друга. Они целый день посещали разные отделы, задавали вопросы руководителям и работникам, занятых общением с клиентами, наблюдали за процессом работы. Результат оказался превосходным: менеджеры заметили не только недостатки в работе проверяемых ими отделов, но и достоинства, которые впоследствии использовали в собственной работе.

Когда один из наших главных управляющих проверял отель своего коллеги, он с удивлением увидел в лобби смотрителей нашего «Царства Животных». Они рассказывали Гостям о маленьких птичках и мелких зверюшках. Время для Гостей, которым приходилось ждать в длинных очередях, летело незаметно. Управляющий вернулся в свой отель и организовал там для Гостей аналогичное развлечение. Другой менеджер увидел, что в отеле существует дополнительная очередь для тех, кто приехал в парк не в первый раз. Новичкам нужно было многое объяснять, а те, кто уже бывал у нас, все знали. Создание двух отдельных очередей значительно ускорило обслуживание Гостей. Этот полезный опыт был внедрен и в других отелях.

7. Идите в ногу со временем в техническом отношении. Развитие компьютерных и иных технологий позволило ускорить многие процессы, сократить расходы и устранить неудобства. В нашей компании мы используем все новые технологии, которые появились в последнее время. Когда-то Гости отелей могли вернуться в свои номера вечером и увидеть, что комнаты еще не убраны. Мы выявили проблему и поняли, что виной всему недостатки в процессе управления. У менеджеров не было системы проверки, какие номера убраны, а какие нет. Мы внедрили новую электронную систему: завершив уборку, горничные вводили определенный код в телефон номера. Затем коды передавались в компьютерную базу данных. Менеджеры имели доступ к информации из кабинетов и других точек. Они сразу понимали, какие комнаты убраны, а какие нет. А затем они сообщали горничным о том, какие номера необходимо убрать к 15 часам.