Большая книга директора по персоналу - Елена Рудавина

Главное при формировании плана коучинга – это определение конечных целей. Для этого необходимо, чтобы каждая цель развития соответствовала критериям SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-framed): была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков

На этой стадии самое главное – найти время и соответствующие стили и техники для реализации намеченных целей. О методиках проведения также можно почитать горы специализированной литературы.

Стадия 4. Оценка результатов

Многие путают мониторинг (наблюдение) и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка реализации плана, а оценка – это обзор плана сразу после его выполнения. Оценка – это одноразовая деятельность, осуществляемая совместно коучем и учеником. Самое главное, что необходимо помнить и коучу, и коучируемому, – то, что коучинг как таковой никогда напрямую не приносит результатов. Успешность коучинга, как любой психотерапевтической методики, может быть оценена только опосредованно в комплексе со всеми вытекающими последствиями.

Существует несколько основных принципов коучинга.

Принцип осознания и ответственности. Коучинг работает на уровне личности и служит для осознания положения личности относительно поставленной задачи. Сбор всей необходимой информации для решения задачи и ее анализ производятся обучаемым самостоятельно при содействии коуча. Для этого используются специальные техники, главная из которых – вопросные технологии. Осознание предполагает ответственность за свои действия. В результате необходимо перейти от мотивации «избегания неудач» к мотивации «достижения целей». Человек должен взять ответственность на себя за все, что происходит с ним в жизни, и перестать быть жертвой обстоятельств, в представлениях и ощущениях действительности. А в профессиональной деятельности – взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на других и не обвинять в своих ошибках начальство, подчиненных или внешние обстоятельства.

Принцип отсутствия экспертной позиции. В ходе коуч-консультирования коуч никогда не занимает по отношению к клиенту экспертную позицию, не высказывает своего мнения, не дает советов или готовых решений, не переносит свой опыт на коучируемого.

Принцип взаимосвязи. Человек – сложное существо, функционирующее на разных уровнях. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Работая над конкретной целью в ходе проведения коучинга, коуч всегда рассматривает человека целиком и учитывает влияние области цели на все остальные области жизни клиента.

Принцип сопротивления. Жизнь показывает, что каждый испытывает большие затруднения при попытке сделать что-то новое в жизни, изменить себя. Причем такое сопротивление исходит как со стороны внутренних ограничений, так и со стороны близких, коллег, друзей.

Принцип равенства. Метод коучинга основан на коммуникативном сотрудничестве и направлен на формирование партнерских отношений между коучем и клиентом. То же относится и к взаимодействиям фирма-клиент и начальник-подчиненный в коучинге.

Принцип поэтапного развития. «Двигающий горами начинает с камешков», – гласит поговорка.

И в конце разговора о коучинге поспешим успокоить наших читателей, не относящихся к категории первых лиц компании. Коучинг можно использовать для всех, включая рядовых сотрудников. Иногда в череде повседневных событий нам бывает сложно проанализировать, те обстоятельства, которые привели нас к тем или иным результатам в нашей жизни. Очень редко мы осознаем, что сами виноваты в тех или иных проблемах. Еще реже у нас хватает смелости и терпения разложить ситуацию на составляющие части и попытаться разобраться в самом источнике проблемы. Вот для этого и нужна помощь коуча, если, конечно, он является профессионалом.

В последнее время мы часто встречаем в деловой литературе понятие «коуч-наставничество». Основательно разобравшись в данном вопросе, мы пришли к выводу, что этот термин не может иметь под собой основу ввиду полного противоречия первой и второй его частей. С коучингом мы немного разобрались, теперь попробуем разобраться с наставничеством, а выводы, как всегда, делать вам, уважаемые читатели.

Времена седовласого старого «Петровича», заботливо склонившегося над очередным творением выпускника профессионально-технического училища, давно канули в Лету. В современных теориях менеджмента представления о наставничестве претерпели значительные изменения. Большая часть широко распространенных заблуждений, касающихся того, что такое наставничество, возникает вследствие существования двух различных теоретических школ и российской модели, которая, как и в большинстве случаев, впитала в себя часть характеристик от двух систем, да еще и густо приправила себя отечественной действительностью.

Американская концепция наставничества воплощается в образе некоего старшего по возрасту и более влиятельного человека, ожидающего от воспитанника преданности в ответ на мудрые советы, руководство и помощь. В рамках данной персонификации наставником может являться линейный менеджер, прямой начальник данного человека. Для описания такого типа отношений обычно используется термин «протеже», который относительно мало указывает на наличие в этих отношениях обучения и много внимания переводит на помощь и совершение правильных с точки зрения карьерного роста действий.

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом, чем большим влиянием. Одной из характеристик эффективных отношений наставничества является «диалог без галстуков» т. е. удаление из отношений любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных. В результате европейские наставники почти всегда независимы, главным образом потому, что любому человеку очень сложно открыться перед кем-то, в чьей власти повлиять на размер его заработной платы, статус и общее благополучие. Главная цель деловых отношений – обучение и развитие, хотя результатом обучения может стать развитие способностей обучаемого управлять своей карьерой.

Отечественная (в нашем понимании классическая) школа наставничества не претерпела сколько-нибудь существенных изменений и продолжает в основном применяться в среде рабочих специальностей. Значительных успехов наставничество достигает в обучении продавцов сетевых супермаркетов, рабочих различных профессий, официантов и везде, где необходимо так называемое клонирование навыков, методов оказания услуг, стандартов сервиса. Этим наставничество в России отличается от североамериканского протекционизма и европейского планирования карьеры. В последние годы все более широкое применение находит наставничество, направленное на работу со специалистами, включенными в кадровый резерв. Но, как и в большинстве методик, трансформированных российской действительностью, тут тоже существуют перекосы, которые влияют на эффективность всей системы. Как правило, в этом направлении очень сложно подобрать опытного наставника, который был бы заинтересован в том, чтобы готовить себе замену.