Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес

Изобретатель-одиночка – мастер воплощать в жизнь сложные проекты. Он лелеет свое детище, пока не появятся результаты. Благодаря E-качествам он видит общую картину и понимает, чего можно достичь. Развитая способность к P делает его целеустремленным. A-склонности помогают ему создать систему, которая позволяет получить нужный результат. Но без I его деятельность остается театром одного актера.

Организация, которой руководит Изобретатель-одиночка, может перерасти своего руководителя благодаря его A. (Подобное невозможно в компании, которую возглавляет Основоположник.) И все же, если Изобретатель-одиночка покинет компанию, ее ждут проблемы, поскольку он единолично занимался производством результатов, администрированием и предпринимательством. Подчиненным отводилась пассивная роль. Он не создал команды производителей, администраторов и предпринимателей, которая способна поддерживать прежние темпы роста. Из PAE– выйдет отличный руководитель проекта, который работает в условиях нестабильной внешней среды. У него есть масса идей о том, как добиться результата и как организовать систему, которая способствует достижению результатов, но он не в состоянии создать условия, в которых подчиненные научатся разрабатывать аналогичные программы.

Изобретатели-одиночки встречаются в строительной промышленности и в инвестиционной сфере. У людей такого типа масса блестящих идей, они знают, как добиться своего, и умеют организовать рабочий процесс. Но они не могут обеспечить преемственность. Когда сделка заключена, ставится точка. Когда такой руководитель покидает компанию, ей приходится нелегко.

Демагог -EI

Из такого руководителя может выйти отличный продавец, умеющий убеждать, или посредственный политик. Хотя Демагог подходит к делу творчески и умеет адаптироваться, он не интересуется результатами своих усилий из-за отсутствия P.

Демагог-политик выясняет, какие идеи поддерживают избиратели, и включает в свою программу соответствующие обещания. Однако ему недостает системы и умений, которые позволяют сдержать эти обещания (отсутствие A и P). Найти идею (неважно какую), которая дает возможность сплотить людей, ему помогают предпринимательские способности.

Если бы такой руководитель обладал хотя бы минимумом P и A, из него мог бы получиться Государственный деятель, paEI. В отсутствие таких качеств Демагог думает лишь о том, как воодушевить и заинтересовать людей, чтобы заручиться их поддержкой на выборах. Он дает безответственные обещания. Его не волнует, что из этого выйдет. Его занимают лишь результаты ближайших выборов, а дальнейшее пусть образуется само собой.

От Поджигателя -E– Демагог отличается тем, что выдвигает идеи не для того, чтобы потешить собственное эго. Он прислушивается к пожеланиям людей и старается понять, чего они хотят и на что рассчитывают. Обладая развитыми I-навыками, он улавливает подводные течения в обществе, а E-качества позволяют ему стать выразителем интересов этих течений. Его обещания ласкают людям слух.

Своими идеями Демагогу удается так взбудоражить подчиненных, что те готовы идти за ним на край света, тогда как подчиненные Поджигателя не идут за ним, хотя и демонстрируют показное рвение.

Чем Демагог отличается от Горячего сторонника -I? Горячему стороннику во имя интеграции приходится лично общаться с каждым, поэтому он способен сплотить лишь небольшую группу. – EI же объединяет людей исключительно за счет своих идей.

Подчиненные Демагога вынуждены постоянно принимать своеобразный контрастный душ. В присутствии босса его идеи кажутся увлекательными и вполне разумными. Однако когда он уходит, вопрос о том, с чего начать и что делать, остается открытым. «Так чего же он хочет на самом деле?» – недоумевают люди. Демагог говорит подчиненным то, что те хотят услышать, и вдохновляет их на свершения – но какие именно?

В Мексике такого лидера называют Alka Seltzer – «сельтерская вода». Он способен облегчить вам жизнь, но ненадолго. Спустя несколько часов вам снова становится дурно.

Белл называет руководителя такого типа Актером. Обычно Актер – прекрасный управленец и проницательный политик. Он отлично ладит с людьми, чрезвычайно динамичен и способен делать несколько дел одновременно. «Чтобы добиться успеха, – пишет Белл, – Актер развивает в себе способность манипулировать другими людьми». Он умеет создавать видимость участия, добиваться особых условий, налаживать связи с другими Актерами, ставить себе в заслугу чужие успехи и раздавать комплименты {47}.

Что происходит, когда Демагогу приходится работать с носителями иных стилей неправильного управления? Одна из самых опасных комбинаций для организации – это тандем Демагога и Надсмотрщика, где первый – руководитель, а второй – подчиненный.

Идеи и распоряжения Демагога весьма туманны, в то время как Надсмотрщик нуждается в предельно четких указаниях. Это приводит к тому, что подчиненный истолковывает директивы босса на свой лад и добивается их исполнения. Демагог не видит в этом проблемы, поскольку его мало волнует, чем занимаются подчиненные. Как и Поджигатель, Демагог получает удовольствие от одного того, что кто-то поддерживает его и готов воплощать в жизнь его идеи. Тем временем Надсмотрщик, лишенный творческой жилки, может заварить невообразимую кашу.

Трагическим примером такого развития событий может служить Уотергейтский скандал. Президентом в то время был Ричард Никсон, а Г.Р. (Боб) Холдеман и Джон Эрлихман, его помощники, занимались делами Белого дома. Имея весьма амбициозные взгляды на управление государством, свойственные E, Никсон, тем не менее, был неуверенным в себе человеком и остро нуждался в поддержке и одобрении – черта I, – о чем свидетельствует его болезненная реакция на критику в средствах массовой информации. Поэтому у него в подчинении работали Надсмотрщики вроде Холдемана, которые служили ему верой и правдой.

То, что произошло в результате, можно расценить как чудовищное недоразумение. Никсон, руководитель paEI- или -EI-типа, отдал слишком туманные распоряжения, которые были истолкованы и выполнены Холдеманом без учета реальных условий и нравственных соображений {48}.

Поэтому работа тандема PA– и -EI чревата катастрофическими последствиями. В то же время носители стилей PaEi и pAeI могут успешно сотрудничать, если pAeI согласен оставаться на вторых ролях. Такие пары руководителей нередко управляют больницами, театрами, операми и университетами.

Следующий стиль неправильного управления возникает, когда восторженный Демагог обладает организаторскими способностями.

Мнимый лидер -AEI

Такой руководитель генерирует идеи, объединяет вокруг них людей и создает систему для их реализации. Однако система, созданная Мнимым лидером, не производит результатов. Люди идут за ним и выполняют порученные задачи, но со временем теряют веру в босса, поскольку он никогда не выполняет своих обещаний. Мнимый лидер организует и сплачивает персонал во имя миссии компании, но в итоге все усилия оказываются тщетными.

Лишиться P-навыков нетрудно. Получив слишком большую власть, руководитель рискует утратить способность трезво оценивать настроение людей, которая так нужна P. Либо он может до такой степени уверовать в собственную непогрешимость, что забывает, что P без знаний не принесет плодов. Именно так потерпел поражение Гитлер. Он игнорировал информацию – особенно неприятную, – которая поступала с фронта.

Часто Мнимым лидером оказывается руководитель, которого наняли, чтобы спасти умирающий бизнес. Люди ждут от такого человека слишком многого, воспринимая его как избавителя. Он может быть весьма целеустремленным, но если он не успел изучить технологию своей новой компании или особенности ее рынка, его P-качества бесполезны, а способность добиться результата – сомнительна. Такой человек может быть блестящим предпринимателем, администратором и интегратором, но, не владея техническими ноу-хау, он просто не понимает, что нужно делать.

Можно привести массу примеров руководителей такого типа – хороших администраторов, предпринимателей и интеграторов, нацеленных на успех, которые не обладают техническими знаниями в соответствующей области и не имеют времени приобрести эти знания. Такие руководители не в состоянии добиться результата.

В книге «Планирование на уровне высшего руководства» (Top Management Planning) {49} Джордж Стайнер рассказывает о том, что произошло с Winchester Company в 1920-е и 1930-е годы. Президент компании назначил на ключевые позиции менеджеров, не имеющих нужного опыта. Это старая история, но если подставить в нее другие имена и добавить несколько нулей, вы увидите, что ситуация, которая ведет к провалу, повторяется вновь и вновь.