Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - Майкл Портер

Это положение о зависимости барьеров вхождения от целевой стратегической группы имеет еще один важный аспект. Барьеры вхождения не только защищают фирмы одной стратегической группы от внедрения в отрасль новых конкурентов, но, кроме того, создают барьеры для смены стратегической позиции и перехода из одной стратегической группы в другую. Например, упомянутая выше фирма-сборщик с узкой специализацией производства не имеющих бренда электроприборов при переходе в группу интегрированных производителей широкой номенклатуры национальных брендов столкнется со многими или даже большинством тех же трудностей, что и совершенно новый для отрасли пришелец. Факторы, создающие барьеры за счет проведения определенной стратегии, – поскольку они связаны с экономией на масштабе, дифференциацией продукта, издержками переключения, потребностями в капитале, доступом к каналам сбыта, – ведут к росту издержек, вызванных принятием этой стратегии другими фирмами. Такие издержки принятия новой стратегии могут свести к нулю выгоды, ожидаемые от самого изменения.

Те же основополагающие экономические факторы, ведущие к появлению барьеров вхождения, могут, таким образом, быть определены в целом как барьеры мобильности, или факторы, препятствующие смене фирмами стратегической позиции. При такой расширительной концепции барьеров переход фирмы из позиции вне отрасли в стратегическую группу внутри отрасли (вхождение в отрасль) является частным случаем возможных движений.

Барьеры мобильности представляют первую важную причину, объясняющую устойчивость более высокой прибыльности одних фирм в отрасли по сравнению с другими. Различные стратегические группы в зависимости от своих характеристик обладают различным уровнем барьеров мобильности, обеспечивая тем самым одним фирмам устойчивые преимущества перед другими. Фирмы, входящие в стратегические группы с высоким уровнем барьеров мобильности, будут иметь более высокий потенциал прибыльности, чем фирмы, входящие в группы с низким уровнем барьеров. Наличие барьеров, кроме того, служит объяснением, почему фирмы продолжают конкурировать на основе различных стратегий, несмотря на то что не все стратегии в равной степени успешны. Можно задать вопрос, почему успешные стратегии сразу же не копируются. Если бы не было барьеров мобильности, успешные стратегии одних фирм быстро заимствовались бы другими, а прибыльность фирм имела бы тенденцию к выравниванию, за исключением тех случаев, когда фирмы по-разному реализовывали бы лучшую стратегию в операционном плане. Не будь препятствий, такие производители компьютерной техники, как Control Data и Honeywell, воспользовались бы шансом принятия стратегии IBM с ее низким уровнем издержек, высоким качеством обслуживания и развитой сбытовой сетью. Существование барьеров мобильности означает, что некоторые фирмы, подобные IBM, располагают систематическими преимуществами над другими благодаря экономии на масштабе, абсолютному лидерству в издержках и т. д., которые могут быть преодолены только за счет стратегических прорывов, ведущих к структурным сдвигам в отрасли, но не одним лишь улучшением хозяйственной деятельности. Наконец, существование барьеров мобильности означает, что показатели доли рынка фирм в некоторых стратегических группах отрасли могут быть весьма стабильными, при этом другие стратегические группы отрасли могут быть открыты для быстрого вхождения и выхода (или оборота).

Как и барьеры для вхождения, барьеры мобильности могут меняться, и когда это происходит (например, когда производственный процесс становится более капиталоемким), фирмы нередко покидают свои стратегические группы и переходят в новые, меняя тем самым саму схему стратегических групп. На барьеры мобильности может, кроме того, влиять выбор стратегии фирмы. Например, компания, действующая в отрасли, производящей недифференцированный продукт, может попытаться создать новую стратегическую группу (с более высокими барьерами мобильности) путем крупных инвестиций в рекламу и достижения тем самым узнаваемости бренда (как поступила фирма Perdue со свежим куриным мясом). Или, например, компания может попытаться ввести новый процесс производства, дающий боґльшую экономию на масштабе (Castle & Cooke и Ralston Purina в выращивании грибов)[62]. Однако инвестиции в создание барьеров мобильности, как правило, связаны с риском и в определенной степени снижением краткосрочной прибыльности ради повышения долгосрочной.

Преодоление конкретных барьеров мобильности потребует от одних фирм меньших затрат, чем от других, что будет зависеть от их существующей стратегической позиции, а также наличия опыта и ресурсов. Для диверсифицированных фирм барьеры мобильности представляют собой меньшие препятствия благодаря их возможностям совместного использования операций или функций. Влияние этих факторов на решения о вхождении в новый бизнес будет рассмотрено в главе 16.

После составления карты стратегических групп в отрасли следующим шагом внутриотраслевого структурного анализа является оценка высоты и структуры барьеров мобильности для каждой группы.

Барьеры мобильности и формирование групп

Существует множество причин формирования и изменения стратегических групп в отрасли. Во-первых, различия в практическом опыте или ресурсах, присущие фирмам с начала существования или образующиеся впоследствии, заставляют их выбирать различные стратегии. В процессе развития отрасли передовые фирмы обгоняют другие в движении к стратегическим группам, защищенным высокими барьерами мобильности. Во-вторых, фирмы отличаются друг от друга своими целями и отношением к риску. Некоторые из них более склонны к рискованным инвестициям в создание барьеров мобильности. Хозяйственные подразделения, по-разному связанные с материнскими компаниями (например, связанные вертикальной интеграцией, несвязанные или самостоятельные), выбирают различные цели, способы их достижения и соответственно стратегии. Это же относится к международным фирмам, находящимся в иной конкурентной ситуации на различных рынках по сравнению с местными фирмами.

Еще одно объяснение различий в стратегии фирм связано с историческим развитием отрасли. В некоторых отраслях их участники с большим стажем пребывания пользуются возможностью выбора стратегий, которые для новых пришельцев становятся более дорогостоящими. Барьеры мобильности, являющиеся результатом экономии на масштабе, дифференциации продукта и пр., также могут изменяться под влиянием производимых фирмами инвестиций или экзогенных факторов. Изменение барьеров мобильности означает, что первые участники отрасли имеют возможность реализовывать существенно иные стратегии в отличие от участников, пришедших в отрасль позднее, для которых некоторые стратегии могут быть вообще недоступными. В то же время необратимость многих видов инвестиционных решений в ряде случаев не позволяет ранее пришедшим участникам принимать стратегии поздних, пользующихся преимуществом более прицельного выбора.

Отсюда также следует, что процесс эволюции отрасли создает условия отбора разных типов новых участников в различные периоды времени. Например, более поздними пришельцами в отрасль будут скорее фирмы с большими финансовыми ресурсами, которые могут себе позволить дождаться разрешения тех или иных неопределенностей, имеющихся в отрасли. С другой стороны, фирмы, располагающие меньшими ресурсами, могли быть вынуждены осуществить более раннее вхождение, когда необходимые для этого капитальные затраты были не столь велики.

Изменения в структуре отрасли могут либо способствовать формированию новых стратегических групп, либо вести к гомогенизации групп. Например, по мере роста общего масштаба отрасли стратегии, связанные с вертикальной интеграцией, развитием собственных каналов сбыта и системы обслуживания, могут стать более доступными для агрессивных фирм и стимулировать создание новых стратегических групп. Таким же образом технологические изменения или изменения в поведении покупателей могут менять границы отрасли, открывая путь для совершенно новых стратегических групп[63]. Напротив, зрелость отрасли, ведущая к снижению требований покупателей к обслуживанию или полноте ассортимента продукции, может снизить барьеры мобильности, связанные с некоторыми стратегическими направлениями, а также сократить число стратегических групп. Вследствие всех этих факторов мы можем со временем ожидать изменений в структуре стратегических групп и показателей нормы прибыли фирм в рамках отрасли.

Стратегические группы и рыночная власть

Подобно тому, как различные стратегические группы защищены различными барьерами мобильности, они испытывают и различную степень рыночной власти по отношению к поставщикам и потребителям. Если мы посмотрим на факторы наличия или отсутствия рыночной власти, о которых говорилось в главе 1, то увидим, что они в определенной степени связаны со стратегией, принятой конкретной фирмой. Приведем пример с властью по отношению к покупателям. Фирма Hewlett-Packard (HP) находится в стратегической группе производителей ЭВМ, опирающейся на высокое качество и технологическое лидерство и ориентированной на потребителя с высокими требованиями. Такая стратегия может ограничить потенциальную долю рынка, однако она предусматривает для фирмы менее чувствительных к ценам и располагающих меньшей властью покупателей по сравнению с конкурентной стратегией других фирм, основанной главным образом на производстве стандартной продукции для массового рынка, где покупатели не предъявляют к ней специальных требований. Переводя этот пример на терминологию, используемую в главе 1, можно сказать, что продукты Hewlett-Packard более дифференцированы, чем массовая продукция конкурентов, ее покупатели в большей мере ориентированы на качество, а цена изделия меньше относительно общих затрат покупателей и стоимости запрашиваемых ими услуг. Примером рыночной власти различных стратегических групп по отношению к поставщикам являются тот значительно больший объем закупок и та угроза интеграции предшествующих стадий производства, которыми пользуются в качестве рычагов рыночной власти над поставщиками крупные национальные сети универмагов (например, Sears) по сравнению с локальными единичными универсальными магазинами.