Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

Хотя список компаний, исповедующих мышление типа I, удручающе короток, детальные рецепты построения таких организаций доступны любому желающему. Следующие шесть бизнес-мыслителей предлагают мудрые наставления о том, как создавать организации, поощряющие автономию, мастерство и целеустремленность.

Дуглас Макгрегор

Социальный психолог, первый профессор Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института. Его эпохальная книга 1960 года «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) придала практике менеджмента недостающий ей элемент гуманизма.

Основная идея: теория X против теории Y. Макгрегор описал два весьма разных подхода к менеджменту, основывавшихся на различных гипотезах о движущих силах человеческого поведения. Первый подход, названный им теорией X, исходил из предположения, что люди избегают усилий, работают лишь ради денег и безопасности, в силу чего их необходимо контролировать. Второй подход, который он называл теорией Y, постулировал, что работа так же естественна для людей, как игра или отдых, что инициатива и творчество широко распространены и что, если у человека есть цель, он с готовностью принимает на себя ответственность. Теория Y, доказывал он, является более точным и в конечном счете более эффективным подходом.

Мысль, созвучная типу I. «Руководители часто жалуются мне на тот факт, что подчиненные “в наше время” не хотят брать на себя ответственность. Мне показалось интересным отметить, насколько часто те же самые руководители держат под постоянным наблюдением повседневную деятельность подчиненных, находящихся на два, а то и три уровня ниже них».

Более подробная информация. Как я отмечал в третьей главе, идеи, заложенные в книге «Человеческая сторона предприятия», составляют прообраз системы Мотивация 3.0. Хотя Макгрегор написал свою книгу целых 50 лет назад, его наблюдения об ограниченности контроля остаются остроумными, свежими и актуальными.

Питер Друкер

Самый влиятельный мыслитель XX века в области менеджмента. Он написал поражающее воображение количество книг (его библиография насчитывает 41 работу), повлиял на мышление двух поколений руководителей высшего звена, был награжден американской Президентской медалью свободы и три десятилетия преподавал в школе менеджмента Клермонтского университета, которая сейчас носит его имя.

Основная идея: самоуправление. «Главный вклад Друкера — не отдельная идея, — написал как-то Джим Коллинз, — а скорее его работа в целом, которая имеет одно гигантское преимущество: почти вся она по существу верна». Друкер ввел в обиход термин «работник умственного труда», предсказал подъем некоммерческого сектора и одним из первых указал на приоритет потребителя в бизнес-стратегии. Но, хотя в большей степени он известен как теоретик управления предприятиями, на закате своей карьеры Друкер обозначил новый рубеж исследований: самоуправление. С увеличением продолжительности жизни и снижением гарантии занятости, убеждал он, люди должны серьезно задуматься о том, в чем заключаются их сильные стороны, что они могут предложить и как они могут стать более эффективными. «Необходимость управлять собой, — писал в он 2005 году, незадолго до своей смерти, — произведет революцию в сфере человеческой деятельности».

Мысль, созвучная типу I. «Работники умственного труда должны иметь возможность самостоятельно определять для себя задачи и ожидаемый результат, поскольку такой труд предполагает автономность… работникам просто следует продумывать свои рабочие планы и затем представлять их на утверждение. На чем я намерен сконцентрироваться? Каковы ожидаемые результаты, за которые мне придется отчитываться? К какому сроку необходимо завершить работу?»

Более подробная информация. Друкер написал много книг, не меньше книг было написано о нем, однако лучше всего начать с издания «Друкер на каждый день» (The Daily Drucker)[25], маленькой сокровищницы, которая содержит 366 глубоких мыслей и конкретных задач, способствующих осуществлению его идей на практике. На тему самоуправления читайте его статью «Искусство управлять собой» (Managing Oneself) в Harvard Business Review за 2005 год[26]. Дополнительную информацию и доступ к электронному архиву его работ вы найдете на сайте www.druckerinstitute.com.

Джим Коллинз

Один из самых авторитетных специалистов в современном деловом мире, автор бестселлеров: Built to Last и Good to Great и недавно опубликованной книги «Как гибнут великие» (How the Mighty Fall)[27]. Бывший преподаватель бизнес-школы Стэнфордского университета, в настоящее время заведует собственной лабораторией по исследованию проблем управления в городе Боулдер, штат Колорадо.

Основная идея: самомотивация и величие. «Пытаться мотивировать людей — пустая трата времени, — писал Коллинз в книге “От хорошего к великому”. — Если у вас в команде нужные люди, у них достаточно самомотивации. Правильный вопрос в таком случае звучит так: “Как руководить людьми так, чтобы не подорвать их мотивацию?”»

Мысль, созвучная типу I. Коллинз предлагает руководствоваться четырьмя основными принципами, чтобы создать условия, способствующие развитию самомотивации.

1.       Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

2.      Вовлекая в диалог и дискуссию, избегайте принуждения.

3.      Проводите вскрытие, не пытаясь найти виновного в смерти.

4.      Создайте механизм «красных флажков». Иными словами, предоставьте служащим и клиентам возможность сообщать вам о замеченной проблеме.

Более подробная информация. Веб-сайт Коллинза содержит большой объем информации о его работе, а также превосходные средства диагностики, руководства и видеоматериалы. Адрес сайта: www.jimcollins.com.

Кали Ресслер и Джоди Томпсон

Два бывших консультанта по HR компании Best Buy, убедившие свое руководство поэкспериментировать с радикально новым подходом к организации работы. Полученный опыт они описали в своей книге: «Почему работа вызывает отвращение и как это исправить» (Why Work Sucks and How to Fix It). Теперь они управляют собственной консалтинговой компанией.

Основная идея: рабочая среда, ориентированная на результат. ROWE, описанная в четвертой главе, предоставляет служащим полную самостоятельность в том, когда, где и как им выполнять свою работу. Единственное, что имеет значение, — результат.

Мысль, созвучная типу I. Среди основных принципов ROWE есть следующие:

«Служащие всех уровней должны прекратить любую деятельность, занимаясь которой они впустую тратят свое время, время клиента или время компании»;

«Служащие свободны в выборе способа выполнения работы»;

«Присутствие на любом совещании исключительно по желанию»;

«Никаких графиков работы».

Более подробная информация. Вы можете узнать больше о ROWE, посетив сайт www.culturerx.com.

Гэри Хэмел

Согласно BusinessWeek, Хэмел — «ведущий мировой эксперт в области бизнес-стратегий». Он является преподавателем Лондонской бизнес-школы и директором базирующейся в Калифорнии компании MLab, где он руководит рядом масштабных проектов по реформированию теории и практики управления организациями, стремясь «поднять менеджмент до космических высот». Хэмел — соавтор книги «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future)[28] одного из наиболее влиятельных изданий десятилетия по управлению.

Основная идея: менеджмент — устаревшая технология. Хэмел уподобляет менеджмент двигателю внутреннего сгорания — технологии, которая по большому счету остановилась в своем развитии. Посадите генерального директора 1960-х годов в машину времени и перенесите его в 2010-й, и он обнаружит, считает Хэмел, что подавляющее большинство сегодняшних управленческих методов почти не отличаются от тех, которые определяли корпоративную жизнь одно или два поколения назад. «Ничего удивительного, — объясняет Хэмел. — Большинство важнейших инструментов и методов современного менеджмента были придуманы людьми, родившимися в XIX столетии, вскоре после окончания американской гражданской войны». Каково же решение? Радикальный пересмотр этой устаревающей технологии.

Мысль, созвучная типу I. «Когда вы в следующий раз будете присутствовать на совещании, и коллеги будут обсуждать, как бы выжать из рабочих еще капельку производительности, можете спросить их: “Ради какой цели и чьего блага наши служащие должны отдавать свое время и силы? Преданы ли мы сами какой-нибудь цели, которая действительно оправдывает их инициативу, изобретательность и страсть?”»