Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

Компания «Превосходные изделия»: политика объемного планирования продаж и операций

Планирование продаж и операций устанавливает общий уровень продаж и объемы производства, выраженные для групп продуктов, и формирует общий план действий компании. Основной целью объемного планирования продаж и операций является установление объемов деятельности, обеспечивающих достижение следующих целей компании: достижение целевых показателей уровня обслуживания клиентов и дохода, повышение или понижение уровня запасов/обязательств по поставкам, поддержка стабильной численности персонала и повышение эффективности вывода на рынок новых продуктов.

1. Совещание руководства проводится ежемесячно согласно графику совещаний руководства. На нем присутствуют:

Президент.

Вице-президенты: по финансам, по маркетингу, по операциям, по продажам, по разработке продуктов.

По крайней мере два члена команды предварительного совещания.

Действия включают: разрешение открытых проблем, вскрытых на предварительном совещании, утверждение или модификацию планов предварительного совещания, изменение бизнес-плана, решение проблем новых продуктов и др. (по мере необходимости).

2. Предварительное совещание проводится ежемесячно в третью пятницу после закрытия финансового месяца. Участники:

Контроллер.

Менеджер по обслуживанию клиентов.

Менеджер по спросу/маркетинговый аналитик.

Менеджер по логистике.

Главные планировщики.

Управляющие заводами.

Менеджеры по развитию продуктов.

Продакт-менеджеры.

Менеджеры по управлению продажами.

Действия включают: разработку планов уравновешивания спроса и поставок, формирование решений, рекомендаций и повестки дня совещания руководства, обсуждения долгосрочных ограничений мощностей и проблем устаревания запасов. Предмет рассмотрения: уровень обслуживания клиентов, маркетинговые стратегии, целевые показатели по уровню запасов, текущие прогнозы и обязательства по поставкам, стратегии по новым продуктам, финансовые планы, текущий статус и мощности.

3. Встреча по планированию поставок проводится в третью среду после окончания финансового месяца. Участники встречи:

Планировщик мощностей.

Контролер.

Менеджер по спросу.

Главный планировщик.

Управляющие заводами.

Менеджер по закупкам.

Действия включают: рассмотрение информации о мощностях, вытекающей из новых прогнозов, рассмотрение наличия материалов и проблем длительности цикла; обсуждение вопросов планирования рабочей силы, вопросов распределения издержек изменения темпов производства; обсуждение проблем выведения новых продуктов на рынок и устаревания продуктов.

Должен быть рассмотрен каждый критический ресурс – рабочая сила, оборудование, поставщик, – для которого требующаяся мощность и демонстрируемая мощность различаются более чем на + / -5%. По ним надо принять решение о действиях или возможном вынесении этого вопроса на предварительное совещание.

4. Встреча по планированию спроса проводится во вторую пятницу после закрытия финансового месяца. Участники:

Контроллер.

Менеджер по обслуживанию клиентов.

Менеджер по спросу/маркетинговый аналитик.

Планировщики распределения.

Менеджер по логистике.

Продакт-менеджеры.

Менеджер по управлению продажами.

Действия включают: утверждение 24-месячного прогноза (в натуральном и стоимостном выражении), рассмотрение трендов по группам продуктов, вопросов выпуска новой продукции и вопросов спроса на специальные продукты или от особых клиентов.

Корректировки в середине цикла к планам спроса и поставок могут производиться по мере необходимости путем прохождения обозначенной процедуры в сжатом режиме.

Утверждено

Президент

Вице-президент.

Номер редакции:

Действителен с_

Глава 17 Непрерывное совершенствование

В этой важной теме есть два аспекта: внутренний и внешний. Внутренний аспект относится к самому объемному планированию продаж и операций. Внешний аспект относится к процессам, лежащим за его пределами, но влияющим на уровень обслуживания клиентов, запасы, длительность цикла обслуживания заказчика и т. д.

Внутреннее совершенствование: критика совещания руководства

Существуют два инструмента непрерывного совершенствования объемного планирования продаж и операций, один из которых мы уже рассматривали. Это последний пункт повестки дня совещания руководства объемного планирования продаж и операций: критика совещания [35] . Если вы будете периодически ее использовать, мы можем практически гарантировать, что вы вскоре убедитесь в том, насколько лучше становятся совещания. Для высказывания критических замечаний не требуется много времени, обычно это 5-10 минут.

Один из возможных удачных вариантов организации сбора критических замечаний – спрашивать по очереди всех участников об их предложениях относительно закончившегося совещания и областях, где они видят возможности для улучшений. Можно, как это делают некоторые компании, попросить участников оценить совещание по 10-балльной шкале и объяснить свою оценку. Некоторые компании придерживаются правила, что последним высказывает свою критику и резюмирует оценку президент.

Некоторые компании придают этому процессу даже более структурированный вид. Они составляют перечень вопросов и предлагают коллективу оценить их. Владелец процесса объемного планирования продаж и операций ведет статистику по изменениям ответов на вопросы и оценивает прогресс по всем элементам за определенный период. Кроме того, некоторые специфические проблемы, возникающие в процессе, должны отмечаться в реестре действий на соответствующем совещании.

Внутреннее совершенствование: проверочный лист объемного планирования продаж и операций

Использование проверочного листа является вторым инструментом непрерывного совершенствования процесса объемного планирования продаж и операций. Полный вариант проверочного листа дан в приложении 6. В нем, как вы видите, содержится 33 тезиса, которые нужно оценить по 4-балльной шкале. Также там содержится инструкция по заполнению ответов и по оценке эффективности применения процесса объемного планирования продаж и операций.

Мы рекомендуем начинать использовать проверочный лист в первый или во второй месяц после окончания пилотного процесса. Маловероятно, что вы получите высокий балл на первых циклах процесса. Но это нормально. Использование проверочного листа на этих ранних стадиях укажет области, где вы преуспели больше всего. Это – хороший метод оценки собственных успехов. Вы также сможете определить области, где вам надо еще поработать, а это на данный момент для вас важно.

В центре вашего внимания должны быть тезисы по календарному плану проекта. Результаты оценки надо рассматривать как вспомогательную информацию к календарному плану. Мы знаем случаи, однако, когда календарный план менялся на основе результатов проверочного листа. По мере движения вперед, в пятом и далее месяцах проекта, роль календарного плана снижается и проверочный лист начинает играть доминирующую роль в определении того, что нужно делать [36] . Принятые решения об осуществлении определенных шагов должны вноситься в реестр намеченных по результатам совещания действий. В некоторых случаях ответы на вопросы (тезисы) дают повод к созданию оперативной проектной группы для рассмотрения и разрешения проблем.

Внешнее совершенствование

Вклад объемного планирования продаж и операций в непрерывное совершенствование других областей деятельности компании оценивается в 14-м тезисе проверочного листа, который гласит:

«Стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов ежеквартально на предварительном совещании и на совещании руководства подвергаются формальному рассмотрению с точки зрения возможности повышения целевых показателей уровня обслуживания клиентов и снижения целевых уровней запасов и обязательств по поставкам по заказам клиентов».

Предположим, что для одной из ваших групп «производства-на-склад» целевой уровень обслуживания клиентов равен 98%, а ваш целевой уровень запасов готовой продукции равен 15-дневным поставкам. Предположим далее, что вам удавалось достичь этих целевых уровней в течение последних нескольких месяцев. Что нужно в этом случае делать?

Что делать не нужно – так это бездействовать. Дух непрерывного улучшения призывает к тому, чтобы либо поднять целевой уровень обслуживания клиентов, либо снизить целевой уровень запасов/обязательств по поставкам, либо, возможно, сделать то и другое одновременно. Как это нужно сделать?

Обычно недостаточно просто изменить цифры в таблице. Надо обратиться к глубинным процессам и спросить себя.

• Почему нам нужно иметь 15-дневные запасы для достижения 98%-ного уровня обслуживания клиентов?