Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос - Франческа Джино

Чтобы понять, что я имею в виду, давайте перенесемся в прекраснейший регион Италии, Тоскану. Она стала популярна благодаря тихим долинам, живописным морским пейзажам и восхитительной национальной кухне. Тосканский город Сиена уже 800 лет славится тем, что дважды за лето там проводятся конские скачки, называемые «палио». На скачках обыкновенно соревнуются две местные команды (контарды), а наблюдает за ними стотысячная толпа. Может, вам эта гонка, длящаяся 75 секунд, и не покажется чем-то особенным, однако местные относятся к ней очень серьезно. У каждого из противников есть клуб, гимн, традиционные цвета, музей и избранный президент. По словам журналиста, «перед победителями преклоняются, а проигравшие – позор для своего клана» {81}. Поскольку все это представлено как соревнование, жители одного района города относятся к жителям другого как к врагам. Из-за подобной формулировки палио чувство принадлежности к своему клану обостряется. Поведение соперников многие жители других регионов Италии считают варварским: лошади часто погибают во время скачек из-за падений или столкновений. Однако местные жители испытывают сильное чувство гордости или стыда в зависимости от того, проиграли они или выиграли. Даже чужаки, недавно переехавшие в Сиену, должны испытывать те же чувства и ощущать принадлежность к определенной общине во время палио. Переехав в город, они проходят «вводный курс», где им рассказывают об истории скачек, о различных соревнующихся фракциях и о связанных с событием ритуалах.

Инструктаж не слишком отличается от того, который многие из нас проходят при вступлении в новую организацию или специализированную группу вроде «Общества владельцев Harley-Davidson» в США. Большинство байкеров, входящих в группу, скажут вам, что гонять на «харлее» – это стиль жизни. И в доказательство многие новички при вступлении в клуб обзаводятся татуировкой с логотипом. Примерно так же, работая в группе исследований и разработок на студии Walt Disney летом 2010 г., я обнаружила, что новым сотрудникам поначалу очень много рассказывают об основателе студии и о ее традициях (курс назывался «Традиции 101»). При помощи вводных курсов организации превращают новичков в знающих членов коллектива, преданных общему делу компании.

Вообще-то курсы ориентации, которые люди проходят при вступлении в новые группы, имеют одну общую черту: их преподносят новичкам как возможность больше узнать об организации и о преимуществах при вступлении в нее. Хотя люди вступают в группы из разных соображений, как правило, всем хочется вписаться в новый коллектив и приносить пользу. На первый взгляд, простой план. Но могут ли формулировки, используемые в процессе первоначального инструктажа, повлиять на желание следовать этому плану? И действительно ли вводный курс, обычно используемый организациями, усиливает желание вписаться в коллектив и продуктивно трудиться? Или существует иной, более эффективный способ подать материал для достижения цели? Интуитивно понятно, что есть, но мне показалось, что стоит проверить более тщательно.

Объединив усилия с Дэном Кейблом из Лондонской школы бизнеса и Брэдом Стаатсом, я решила выяснить, как подача материала во время ознакомительного инструктажа влияет на поведение новых сотрудников. Чтобы получить убедительные результаты, мы с Дэном и Брэдом провели полевое исследование в Wipro, большой аутсорсинговой компании, расположенной в Индии. Эта компания предоставляет телефонную и сетевую поддержку клиентам по всему земному шару. Сотрудники Wipro отвечают на вопросы о предоставляемых клиентскими компаниями услугах (к примеру, покупке авиабилетов) или товарах (например, настройках принтера). Как и в других компаниях в этой сфере, во время полевого эксперимента в Wipro наблюдалась очень высокая текучесть кадров – многие сотрудники уходили спустя всего несколько месяцев после обучения. Работа в Wipro, как и во многих других фирмах из сферы обслуживания, крайне напряженная. Индийские сотрудники не только обязаны помогать раздраженным клиентам, но и «деиндианизировать» свое поведение: к примеру, научиться говорить без акцента, усвоить западный стиль общения и взять соответствующий псевдоним. Новые сотрудники Wipro, как правило, проходят обучение – первоначальный инструктаж, голосовые и языковые тренировки, 6 недель ознакомления с работой и 6 недель практики – в группах, насчитывающих от 15 до 25 человек. Во время ознакомления сотрудники получают информацию о клиентах и о рабочем процессе. Затем новички перемещаются «в цех», где проходят практику. Во время практики они отвечают на звонки под присмотром старшего сотрудника, а также участвуют в дополнительных занятиях, где им рассказывают, как справиться с проблемами клиентов. Потом новички вступают в ряды полноправных сотрудников и принимают звонки уже самостоятельно весь рабочий день.

Мы с Брэдом и Дэном немного изменили процесс инструктажа и произвольно распределили проходящие обучение группы по двум экспериментальным категориям. В частности, нам было интересно понять, как обучающиеся сотрудники отреагируют на два разных «месседжа»: компания привносит некие ценности в вашу жизнь или вы – ценное приобретение для компании. В группе «индивидуалистов» старший менеджер компании начинал часовой инструктаж с того, что описывал, как работа на Wipro предоставит сотрудникам возможность проявить себя и даст толчок к личному карьерному росту. После презентации новички по отдельности выполняли серию упражнений. Им предлагалось использовать свои уникальные умения и характеристики и подумать, как эти качества помогут в новой работе. У «коллективистов», напротив, старший менеджер «Wipro» начинал часовой инструктаж с обсуждения общих ценностей компании и с рассказа о том, насколько это выдающаяся организация. Затем новичкам предстояло выполнить серию упражнений, позволявших оценить сильные стороны и уникальные черты компании и почувствовать гордость, что они стали частью столь замечательной организации.

Участники из обеих групп после часового инструктажа получали два флисовых свитера и значок. Их просили как можно чаще носить эти свитера и значок во время обучения. В «индивидуальной» группе на значках были имена работников, а в «коллективной» – название компании.

В «индивидуальной» группе насчитывалось 96 работников, а в «коллективной» 101. Контрольная группа, состоявшая из 408 работников, проходила обычный инструктаж, где подчеркивались сильные стороны компании и рассказывалось о будущих обязанностях сотрудников – текст, похожий на тот, что мы использовали в «коллективной» группе. Чтобы определить, повлияли ли внесенные нами изменения на текучку кадров, мы в течение шести месяцев начиная с ноября 2010 г. собирали данные и проверяли, работают ли сотрудники по-прежнему на Wipro.

Оказалось, что сотрудники из контрольной и «коллективной» групп увольнялись чаще, чем сотрудники из «индивидуальной» группы. Контрольный или «коллективный» тренинги увеличивали вероятность увольнения сотрудников на 157 и 250 % соответственно (почему не заметно существенной, по крайней мере с точки зрения статистики, разницы между контрольной и «коллективной» группами? Возможно, потому, что сотрудники из контрольной группы проходили схожий инструктаж, где также подчеркивались сильные стороны организации). Когда мы использовали степень удовлетворенности клиентов в качестве индикатора продуктивности сотрудников, то получили сходные результаты.

Данные показывают: инструктаж и обучение, поощряющие самовыражение работников и позволяющие им проявить свои сильные стороны, идут на пользу как новым сотрудникам, так и самой компании. И снова мы убеждаемся, что очень многое зависит от формулировки. Открытия подтвердили нашу гипотезу и, что важнее, заставили руководство Wipro изменить формулировки для инструктажа новых сотрудников и задуматься, как наилучшим образом мотивировать работников, чтобы те подольше задерживались в компании. Руководство компании было интуитивно уверено, что подчеркивать сильные стороны организации и преимущества, которые она дает сотрудникам, эффективней, чем делать акцент на способностях и умениях самих сотрудников. Мы с Дэном и Брэдом доказали, что на самом деле все обстоит наоборот, а значит, интуиция порой обманывает нас. Полученные результаты подчеркивают еще одну важную деталь: способ подать материал при инструктаже влияет на желание новобранцев вписаться в коллектив и проявить себя на новом поприще.

В этом полевом эксперименте мы показали: представляя сотрудникам новую работу как возможность проявить собственную индивидуальность и сильные стороны своей личности, можно увеличить производительность труда и срок пребывания в фирме. Формулировки, связанные с индивидуальностью, доказали свою эффективность и в иных сферах. К примеру, Кристофер Брайан, психолог из Стэнфордского университета, совместно с группой коллег изучил влияние индивидуальной подачи материала на явку избирателей {82}. В одном из экспериментов в начале ноября 2008 г. – как раз перед президентскими выборами – исследователи набрали 133 участника (для всех английский был родным языком), зарегистрированных в избирательных участках Калифорнии и еще непроголосовавших. Им надо было ответить на 10 вопросов. Избирателей случайным образом разделили на две группы: «существительные» и «глаголы». В группе «существительные» во всех вопросах по голосованию использовались существительные, относящиеся к самоопределению избирателей (к примеру: «Насколько ясно вы представляете себя в роли избирателя на завтрашних выборах?», где «избиратель» – существительное, относящееся к самоопределению голосующих). В группе «глаголы» вопросы были теми же, но на сей раз все, имеющее отношение к голосованию, формулировалось при помощи глаголов (например: «Насколько ясно вы представляете, как проголосуете на завтрашних выборах?»).