Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Заботливые лидеры, живущие согласно ценностями производственной системы Toyota

В культуре Toyota повседневные действия лидеров определяются ценностями Toyota. На протяжении всей книги – особенно в главе 2 – мы рассказываем об основополагающих ценностях производственной системы Toyota: уважение и непрерывное совершенствование служат фундаментом культуры Toyota. Мы также кратко рассмотрели опорные ценности производственной системы Toyota, которые стоит проанализировать более подробно, поскольку они связаны с лидерством по Toyota. Пять опорных ценностей Производственной системы Toyota таковы:

1) Стимулирующие задачи – формирование долгосрочного мировоззрения, мужественное и творческое выполнение стимулирующих задач.

2) Кайдзен – непрерывное совершенствование бизнеса, вечное стремление к инновации и эволюции.

3) Генти генбуцу – идти и смотреть: пойти к источнику, чтобы найти факты для максимально быстрого принятия решений, создания консенсуса и достижения целей.

4) Уважение – принятие на себя ответственности сделать все возможное для создания взаимного доверия.

5) Работа в команде – максимизация личного и профессионального роста, производительности как отдельного человека, так и всей команды.

Вызовы

Мы формируем долгосрочное мировоззрение, мужественно и творчески встречая вызовы, выполняя стимулирующие задачи, чтобы воплотить наши мечты в жизнь

Представьте, с какими трудностями столкнулась Toyota, когда бывший завод по производству ткацких станков начал конкурировать в автомобилестроении в условиях разрухи после Второй мировой войны. Toyota всегда гордилась, что начинала самым слабым игроком и преодолела все трудности, с которыми столкнулась. Это часть истории и культуры компании.

Завод Toyota в Джорджтауне каждый год посещают тысячи людей, которых изумляет, как эффективно и дисциплинированно все организованно. Они узнают о том, что цеховые рабочие подают руководителям десятки тысяч предложений. Они сами видят, что люди выполняют операции с чрезвычайной – и непривычной – энергией. Можно легко предположить, что Toyota ничего не стоило добиться высокого уровня эффективности и энергичности, но лидеры компании, запускавшие производство, утверждают, что это было совсем непросто. Когда Toyota открыла завод в Джорджтауне, японцы, которых отправили его запускать, испытывали большое давление. За плечами у них был успех NUMMI, но ТММК был первым заводом, полностью находящимся в собственности Toyota. Хиройоси Ёсики, один из бывших вице-президентов на ТММК, участвовал в этом предприятии с самых первых этапов; он рассказывает о планировании и подготовке открытия завода Toyota в Кентукки 20 лет назад:

Каждый день был для нас серьезной борьбой. Мы не планировали великого эксперимента. Мы думали, что, если потерпим неудачу здесь, даже у японского отделения Toyota будут серьезные неприятности. Мы не хотели создавать ничего искусственного. Мы хотели организовать хорошее производство автомобилей – и точка. Мы знали, что сработало в Японии. Мы не могли изменить свой подход, поэтому пытались по максимуму делать то же самое. Самым важным было производить качественные автомобили. Если местные работники не могли что-то понять в полной мере, мы изворачивались. Мы пытались сформулировать то, что делала Toyota, т. е. сделать подразумеваемые, несформулированные знания внешними и сформулированными. Нам до сих пор приходится пробовать, бороться и учиться.

Дух преодоления заметен и в учениях Тайити Оно. Его подход к обучению был таким: поставить ученикам стимулирующую задачу по достижению крупного усовершенствования на производственном участке. Например, он мог попросить их удвоить производительность, после чего его не удовлетворил бы никакой другой результат, кроме удвоения производительности. Когда самому Оно после Второй мировой войны поручили догнать по производительности гигантскую и могущественную Ford Motor Company, производительность которой тогда была в 8 раз больше, чем у всех заводов Toyota, он взялся за эту задачу и выполнил ее через три года. Таков дух преодоления.

Один из бывших учеников Оно, позднее ставший президентом Denso – крупнейшего японского поставщика Toyota, объяснил, что главное, чему его научил Оно, – никогда не удовлетворяться меньше, чем 100 %-ным достижением цели. Как инженера-технолога его учили повышать эффективность, но, когда он встретил Тайити Оно, который пришел на его завод преподавать производственную систему Toyota, он сказал, что учение Оно полностью изменило его мировоззрение.

До того, как я встретил Оно-сан, я занимался промышленным проектированием, и меня научили на производственных операциях стремиться к загрузке 85 % от времени цикла. Мне сказали, что из-за естественной вариабельности на практике 85 % – это максимум и что невозможно достичь совершенства. Оно-сан поставил мне задачу добиться 100 %-ной загрузки времени цикла. Все остальное – компромисс, а стремиться к совершенству нужно всегда.

Часто считают, что NUMMI – первое в Соединенных Штатах производство, где была задействована производственная система Toyota, но на самом деле Toyota открыла Toyota Auto Body (TABC) в 1972 г. Производство было организовано с единственной целью: изготавливать платформы для грузовика Tacoma в США, чтобы страна, где производится сборка, могла внести свой вклад (остальные детали импортировали из Японии). Конечно, платформы нужно было красить в тот же цвет, что и остальной грузовик.

В ТАВС был старший консультант из Японии, обучавшийся у Оно. Он пришел на завод в первые годы его существования и был очень недоволен большими партиями на окраске. Начальник цеха окраски объяснил, что переналадка с одного цвета на другой обходилась очень дорого: требовалось время, чтобы очистить шланги от масляной краски, а при промывке системы окраски терялось много краски, поэтому им приходилось красить много платформ в один цвет, прежде чем перейти на другой.

Японский консультант не стал их жалеть. Он потребовал, чтобы сотрудники цеха окраски сократили размер партии и время переналадки между разными цветами. Они усердно трудились, чтобы он был доволен, и к следующему приезду сократили это время в два раза. Он по-прежнему был недоволен и попросил их стараться лучше. К следующему его приезду время переналадки снова сократили в два раза и размер партии был малой долей первоначального. Он поставил перед ними задачу добиться размера партии в одну платформу грузовика. Люди очень усердно работали и сократили время переналадки до нескольких минут, меняя цвет после каждой платформы, хотя это стоило дорого из-за потерь краски и времени. Когда приехал консультант, он явно был очень доволен их усердием и достижениями. Он с явной радостью сказал: «Вы хорошо потрудились. Теперь, когда вы смогли добиться партии в одно изделие, пожалуйста, сделайте размер партии оптимальным с экономической точки зрения».