Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя - Джозеф Мачиариелло

II. Размышления

● Суперзвезды склонны переутомляться, но их вклад в дело организации может быть невероятно велик. Да, они ставят перед своим руководителем уникальные задачи. Руководителям же необходимо научиться управлять суперзвездами и их сильными сторонами, не отравляя атмосферу в организации. Обычно это означает оставлять без внимания поведение, граничащее с недопустимым, или по крайней мере пытаться минимизировать сопутствующий ущерб для организации.

1. Подчиненным платят за производительность

Эффективные руководители понимают, что подчиненным платят за производительность, а не за то, чтобы они нравились вышестоящим. Они знают, что, сколько бы ни было вспышек гнева у примадонны, это не имеет значения, если люди приходят на ее выступления. В конце концов, менеджеру оперной дивы и платят за то, чтобы он терпел ее выходки, если это помогает достичь совершенства исполнения. Не важно, приятен ли декану первоклассный преподаватель или блестящий ученый и любезны ли они на заседаниях кафедры. Декану платят за то, чтобы он обеспечил условия для эффективной работы первоклассного ученого. А если условия подразумевают некоторое количество отрицательных эмоций в административных процедурах, то это недорого.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 73.

● Организации дают нам возможность сделать сильные стороны человека продуктивными, а слабости малозначительными. Идея заключается в том, чтобы нейтрализовать слабые стороны одного человека за счет сильных сторон другого.

● Руководитель не может избежать слабостей сотрудников. Часто чем значительнее сильные стороны, тем значительнее и недостатки. Вопрос всегда в том, что этот человек может делать. Его недостатки должны подчиниться его достоинствам.

2. Сосредоточиться на компетентных и превратить их в «звезд»

Необходимо тратить минимум усилий на исправление некомпетентности. Сосредоточиться следует на областях, в которых компетентность и мастерство высоки. Гораздо больше энергии уходит на то, чтобы низкую компетентность превратить в посредственную, чем чтобы превратить первоклассную продуктивность в превосходную. И тем не менее большинство и преподавателей, и организаций концентрируется на превращении некомпетентных исполнителей в посредственных. А между тем время, энергия и ресурсы должны идти на то, чтобы сделать из компетентного сотрудника «звезду».

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 483–484.

● Суперзвездами можно руководить так, чтобы поднять производительность организации в целом. Это можно сделать, используя положительный пример, который они подают, или предоставив к ним доступ тех коллег, кто нуждается в помощи.

3. Демонстрируем достижения «звезд» для поднятия стандартов производительности организации

Стандарты должны быть высоки, а цели амбициозны. Но достижимы. По крайней мере они должны быть достижимы для «звезд»… Достижения «звезд» необходимо использовать для того, чтобы увеличить запросы, улучшить видение перспектив, а также повысить ожидания и стандарты производительности всей организации. Исполнителей нужно демонстрировать. Лучший способ, выражающий признание и вызывающий гордость, – использовать «звезд» в качестве наставников для других коллег… Ничто не влияет на менеджеров по продажам так, как слова успешного коллеги: «Вот что сработало у меня». А самой «звезде» это дает еще больше. Нет ничего приятнее признания твоих заслуг… И функция организации состоит в том, чтобы обратить сильные стороны сотрудника в эффективность, а слабости нейтрализовать. Это главной критерий для организации.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 119.

● 6 апреля 1862 года генерал Улисс С. Грант был застигнут врасплох при Шилохе, Западный Теннесси, генералами Джонсоном и Борегаром. Битва длилась два дня. Общие потери составили около 23 тысяч человек: 13 тысяч со стороны Севера и 10 тысяч со стороны Юга. После получения подкрепления 7 апреля Грант одержал победу. Однако, в силу плохо оцененной угрозы и большого количества убитых, многие требовали, чтобы президент Линкольн его отстранил. Линкольн встал на сторону генерала, сказав: «Я не могу держать его в запасе: он сражается». Так президент справедливо оценил, что Грант делал хорошо, несмотря на все минусы. Линкольн не ошибся в своей оценке сильных сторон Гранта, которые были нужны для победы в войне, даже чудовищной ценой жизней людей. С точки зрения президента, недостатки генерала были подчинены его достоинствам{52}.

III. Задание на неделю

Есть ли в вашей организации суперзвезды?

_______________________

_______________________

_______________________

Выстроено ли управление такими людьми по принципу извлечения максимальной пользы из их сильных сторон при минимизации слабостей? Или же имеет место неправильное управление и «звезды» разрушают атмосферу продуктивности в организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Если суперзвездами неправильно руководят, то каким образом ваши менеджеры могли бы извлечь максимум из их результатов, минимизировав негативные последствия для принципов, которых придерживается организация?

_______________________

_______________________

_______________________

Работают ли ваши суперзвезды на позициях, где их сильные стороны продуктивны? Защищаете ли вы их от их собственных слабостей и ошибок?

_______________________

_______________________

_______________________

Неделя 29

Второй шанс для неудачника

Введение

Кадровые решения – прием на работу, продвижение или увольнение – являются наиболее важными среди решений, которые принимает организация. Если придерживаться правильной процедуры отбора персонала, можно повысить процент успешных назначений. Правильная процедура отбора – это:

1) продумать круг должностных обязанностей;

2) провести собеседование с группой специалистов;

3) обратить внимание на то, что каждый из кандидатов ранее делал хорошо;

4) обсудить производительность кандидата с теми, с кем он раньше работал;

5) четко описать выбранному кандидату круг его конкретных обязанностей и убедиться, что он их понял, вплоть до просьбы повторить описание обязанностей руководителю.

Эти шаги должны помочь уменьшить количество неудачных назначений. Несмотря на это, ошибки все же случаются, и в этом случае руководитель, принимавший решение о назначении, должен исправить ситуацию, как для компании, так и для сотрудника, не справившегося с задачами.

Это можно сделать без значительных затруднений для внутреннего продвижения, если выбранному кандидату изначально дается право вернуться на его предыдущую позицию. Тем не менее ответственному руководителю следует предпринять попытку разобраться, что пошло не так.

Часто неудачи случаются при продвижении сотрудника с исполнительской должности на позицию, требующую управленческой ответственности и принятия решений. Возможно, добросовестный исполнитель хорош в аналитической работе и вносит значительный вклад в дело организации, но является слабым руководителем, потому что темперамент не позволяет ему принимать жесткие решения. Таких сотрудников нужно отстранять, так как темперамент человека не склонен меняться.

Существует потенциальная опасность оценить сотрудника как неспособного, особенно при переводе с исполнительской работы на должность менеджера среднего звена. В таких случаях важно получить несколько мнений о работнике, чтобы избежать возможных ошибок. Пример генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра, 34-го президента США, иллюстрирует проблему. В 1930-х годах он служил на Филиппинах в качестве «помощника военного советника» у генерала Дугласа Макартура, тогда занимавшего должность начальника штаба сухопутных войск США. Это были принципиально разные люди. Макартур высказывал пренебрежительные замечания в адрес Эйзенхауэра. Ближе к концу Второй мировой войны цитировали такую фразу Макартура: «Он был лучшим из всех моих клерков»{53}. Такое определение вряд ли подтверждало истинный потенциал Эйзенхауэра. Макартур считал, что у Эйзенхауэра нет ни управленческих, ни командных способностей, при всем уважении к нему как к специалисту по военной стратегии. Макартур сильно ошибался, но, к счастью для всех, его оценка была пересмотрена вышестоящим руководством. Именно результаты того, что второе мнение в этой ситуации возобладало, демонстрируют, как опасно полагаться на суждение одного человека при оценке способностей сотрудника и как ему порой необходим второй шанс. Эйзенхауэр, бесспорно, не был неспособным, он был таковым лишь в глазах Макартура.