Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Ицхак Адизес

Когда люди берут наши исходные данные и на их основе самостоятельно принимают желательные для нас решения, это значит, что мы оказываем на них влияние. Когда люди могут по своей воле признать правильность предложенных им решений, то в этом случае они также находятся под чьим-то влиянием. Все иное не будет результатом влияния; оно скорее окажется результатом совместного действия власти, полномочий и/или влияния.

Но власть, полномочия и влияние не существуют раздельно. Они взаимосвязаны.

Разумеется. Давайте представим полномочия (authority), власть (power) и влияние (influence) в виде трех частично перекрывающих друг друга окружностей.

Это диаграмма Венна. Подобные ей схемы используются в символической логике для отображения взаимосвязей между группами.

Когда полномочия и власть частично совпадают, то что мы получаем? Полномочную власть (на диаграмме – ap) (authorized power). Такая власть имеет право наказывать и вознаграждать. Например, если человек имеет право повышать в должности, увеличивать зарплату и утверждать график отпусков, то он обладает наделенной полномочиями властью.

Но когда они не перекрываются, то мы получаем полномочия без власти. Что это значит?

Это значит, что вы имеете право отдать кому-нибудь приказание, но, если он вас не послушается, вы ничего не сможете с этим поделать. Вы просто не захотите тревожить осиное гнездо. Подобная ситуация может возникнуть, к примеру, когда талантливый исследователь настаивает на том, чтобы он мог работать отдельно от других специалистов вашей компании. Поскольку он является очень ценным работником, вы уступаете ему, хотя могли бы заставить его подчиниться общим правилам. Издержки использования ваших полномочий могут оказаться выше, чем долгосрочная ценность. Это и есть полномочия без реальной власти.

А что можно сказать о власти без полномочий?

Власть без полномочий возникает в ситуациях, в которых вы можете безнаказанно отказаться от сотрудничества. Подумайте, насколько трудно поймать за руку работника, кладущего в коробку ботинки разного размера. Если вы можете ловить и наказывать таких рабочих, то тогда они не имеют власти. Но если вы не можете их поймать, то тогда они обладают реальной властью. Другим примером будут почтовые работники, которые легко могут отправить письмо не по адресу. Вы не можете все время следить за каждым работником. Что касается разъездных продавцов, то вы также не можете сопровождать их во всех поездках и контролировать, что и как они делают. Они легко могут отказаться от сотрудничества с вами, если этого захотят. Вот почему мы контролируем торговых представителей главным образом по результатам их работы. Если вы попытаетесь контролировать сам процесс, то ваши издержки, скорее всего, превысят результаты ваших усилий. Поэтому вам лучше просто мотивировать их к честной работе. Именно здесь на сцену выходит влияние.

Что можно сказать о перекрытии власти и влияния?

Я называю это косвенной властью (indirect power). Если кто-то пытается повлиять на вас, но вы не ощущаете себя свободным принимать любые решения, то такой человек обладает косвенной властью. Вы воспринимаете влияние как угрозу, как проявление силы. Поэтому вы понимаете, что вам лучше сделать то, что говорит вам этот человек.

Приведите, пожалуйста, пример.

Пожалуйста. Вице-президент корпорации посещает завод и высказывает свои предложения по производственным вопросам. Этот человек не имеет полномочий принимать производственные решения. Он просто «предлагает». Но линейный менеджер, напуганный визитом высокого начальника, бросается выполнять его предложения. Когда результаты оказываются плачевными, линейный менеджер заявляет: «Я действовал в соответствии с указаниями руководства корпорации». Но вице-президент отвечает: «Неправда. Я только выдвигал предложения». Линейный менеджер не ощущает ответственности за решения, так как он принимал их из страха перед начальством. Вице-президент не чувствует ответственности, потому что он не давал конкретных указаний линейному менеджеру. Каков же результат? Никто не хочет брать на себя ответственность за случившееся.

А что происходит, когда влияние совпадает с полномочиями?

В этом случае возникают признаваемые полномочия (influencing authority). Известный автор и государственный деятель Честер Барнард называет их также признаваемыми полномочиями или полномочиями, обеспечиваемые профессиональным статусом. Человек, обладающий полномочиями, имеет право говорить, что нужно делать, но он также способен убеждать людей в разумности своих решений. В таких ситуациях люди говорят: «Мой босс является авторитетом в этой области. Я уверен, что он прав, и поэтому готов выполнить его указания». Это и есть признаваемые полномочия.

Когда полномочия, власть и влияние частично совпадают друг с другом, мы получаем новую комбинацию. Я называю ее capi (coalesced authority, power and influence) (произносится «капи»). Она соответствует объединенным полномочиям, власти и влиянию. В этом случае вы имеете полномочия сказать людям, что они должны делать, вы обладаете властью наказывать их и вознаграждать и можете также оказывать на них влияние для подтверждения разумности своих распоряжений. Когда вы обладаете capi, то не существует причин, по которым бы люди не стали выполнять ваши решения. Вы имеете законное право решать, что делать; люди знают, что вы обладаете властью наказать их или вознаградить, и верят в то, что ваши решения являются правильными. В этом случае вы держите ситуацию под контролем.

Мне это нравится.

А теперь, мой друг, давайте отдохнем. Мы узнали, что для реализации решений мы должны прежде всего их хорошо определить, а это значит…

Что в них должны быть четко заданы все императивы PAEI.

Которыми являются…

Что, как, когда и кто.

А также…

Что не, как не, когда не и кто не.

Чтобы осуществить это хорошо определенное решение, нам необходимы полномочия, власть и влияние…

Или любое их сочетание.

В следующий раз мы поговорим о том, как можно предсказать эффективность реализации решений.

Восьмая беседа

Предсказание эффективности реализации решений

На чем мы закончили нашу последнюю беседу?

Позвольте мне кратко подвести ее итог. У меня есть хорошо определенное решение PAEI, квадрат ответственности, и я понимаю смысл полномочий, власти, влияния и их различных сочетаний. Вы обещали объяснить мне, как можно предсказать эффективную реализацию решения.