Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

Многих сотрудников мотивирует не только размер вознаграждения, но и хорошая атмосфера, эмоциональная приверженность компании, желание и возможность вносить свой вклад в достижение общей цели, гордость за организацию.

Все больше западных компаний (а вслед за ними и российских) стали уделять внимание формированию эмоционального интеллекта у своих руководителей – внутриличностной компетентности (навыков самовосприятия, владения собой, степени развития социальных навыков и управлении межличностными отношениями).

По данным проведенных исследований, 60 % результата любой выполняемой вами работы зависит от уровня EQ: 90 % людей, достигших чего-либо, имеют высокий показатель EQ[12].

Замечено, что постоянный стресс, вызываемый у сотрудников отношениями с руководством, имеющим низкий уровень эмоционального интеллекта, приводят к снижению производительности и защитных сил организма.

Поощрение мастерского владения эмоциональным интеллектом является важнейшим компонентом, способствующим созданию почти не поддающейся копированию конкурентами атмосферы в компании, росту приверженности сотрудников и успешности организации на рынке.

Глава 15

Эффективное управление сотрудниками

Построение процесса взаимодействия

Ваше предназначение как менеджера – делать все от вас зависящее, чтобы помочь сотрудникам стать настолько успешными, насколько вам это необходимо.

Мы не видим вещи такими, какие они есть, мы видим их такими, какие есть мы.

За 25 лет Институт Гэллапа проанализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности подразделений в различных компаниях.

Какой фактор оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность сотрудников? Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом».

Иными словами, часто сотрудники, а особенно высококвалифицированные специалисты (они-то как раз уверены в том, что найдут себе работу) уходят от руководителей, а не из компаний. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго сотрудник будет оставаться в компании и насколько эффективно он работает.

Проводя диагностику проблем и определив с помощью «Дерева текущей реальности» (см. главу 1) их корневые причины, консультанты часто определяют, что одной из них является некомпетентность генерального директора и топ-менеджеров.

На мотивацию и лояльность подчиненного влияют отношение руководителя и стиль его управления. Многие менеджеры просто не знают или не понимают, что их стиль руководства уже неэффективен, поскольку создает атмосферу недоверия, страха и нервозности, оказывая негативное влияние на производительность труда.

Упомянутая ранее «близорукость» руководителей приводит к тому, что компании продолжают сталкиваться с высоким уровнем «ментального отсутствия» сотрудников, их слабой мотивацией и низкой производительностью труда.

Исследования показывают, что люди, у которых сложились натянутые или сложные отношения со своим руководителем или коллегами, испытывают повышенный уровень стресса. Многие меняют работу или организацию из-за поведения своего начальника – иными словами, неправильное руководство служит причиной низкой результативности сотрудников.

В результате проведенного Фердинандом Фурнье {17} исследования, во время которого четырем тысячам менеджеров задавали вопрос: «Почему сотрудники не делают того, что им положено?» – были получены следующие ответы.

• Они не знают, что им положено делать, или не знают, как это делать или почему они должны это делать.

• Они сталкиваются с препятствиями, которые не могут преодолеть.

• Они думают, что у них не получится, т. е. не уверены в себе.

• Они считают, что метод работы, который они предлагают, лучше того, который используется.

Кроме того, имеют значение отсутствие положительных или присутствие негативных последствий в случае выполнения задания, а также некоторые другие факторы.

Первый пункт этого перечня звучал в качестве основного или второго ответа в 99 процентах случаев. Очевидно, что в целом причины неэффективности сотрудников связаны с ошибками в управлении, а также с проблемами коммуникации, т. е. с отсутствием точной постановки задачи и обратной связи по результатам выполнения задания.

Каковы же правила постановки задачи?

Во-первых, объясните сотруднику содержание и важность задания.

Во-вторых, определите основные параметры: крайние сроки выполнения задания, отведенное на него время (т. е. в какое время предпочтительнее его выполнять), приоритеты (степень важности данного задания по сравнению с другими), доступные ресурсы.

В-третьих, установите основные критерии успеха: что будет считаться результатом и каковы критерии успешного выполнения задания.

В-четвертых, обсудите систему мониторинга и основные точки отчетности: проводить мониторинг нужно в зависимости от компетентности сотрудника (чем более он компетентен, тем меньше степень контроля, и наоборот).

В-пятых, узнайте о сомнениях сотрудника и предпримите какие-то действия: если сотрудник не уверен в том, что он справится с заданием, вселите в него уверенность, скажите, что вы в любое время готовы оказать ему помощь и поддержку. Если сотрудник уйдет от вас с сомнениями в своей компетентности или с непониманием задания, то, скорее всего, он его провалит.

В-шестых, проверьте, правильно ли вас поняли: если вы видите, что сотруднику не все понятно, то повторите еще раз содержание задания и объясните его важность.

В-седьмых, по результатам выполнения задания предоставьте обратную связь: нейтральную с предоставлением фактов плохого выполнения задания или позитивную в случае успешного выполнения задачи.

От умения руководителя мотивировать своих подчиненных зависит результативность их работы, а значит, и результативность деятельности отдела, подразделения и компании.

Жан-Луи Барсу, профессор INSEAD {10} утверждает в своем исследовании, что руководители иногда случайно становятся виновными в недостаточных успехах подчиненных. Почему это происходит? Потому что они сами порождают и закрепляют процессы, которые, по существу, заставляют более слабых, на их взгляд, исполнителей терпеть неудачу.