От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений - Дуг Лемов

Для формирования коллектива, нацеленного на развитие, следует принимать в штат людей, готовых к этому: они положительно относятся к обратной связи и используют ее, не стесняются говорить о своих ошибках и готовы развиваться. Одним словом, введение в процесс приема на работу элементов тренинга меняет весь алгоритм отбора, поскольку теперь вы обращаете внимание на иные качества.

Устройте кандидату неформальную встречу с человеком, который впоследствии может стать его подчиненным. Посмотрите, как соискатель будет себя держать — уважительно, с холодной вежливостью или свысока? Обратите внимание, воспринимает ли он рекомендации коллег независимо от их должности? Если кандидат претендует на вакансию специалиста в отделе рекламы, попросите его разработать сценарий небольшой маркетинговой кампании вашей новой продукции. Будет ли в его проекте что-то новаторское? Охотно ли он выслушивает ваши рекомендации? Если кандидат претендует на должность риелтора, попросите его подготовить план реализации одного из ваших объектов. Чувствует ли он рынок? Понимает ли, что нужно клиенту? Как реагирует на смоделированную ситуацию, в которой клиенту не нравится предложение? Воспринимает ли чужое мнение? Протестировав таким образом человека, вы увидите в нем главное. Он может справиться с любым заданием, но важно проанализировать его реакцию на импровизированный тренинг и обратную связь. На собеседовании попросите его учесть ваши рекомендации и посмотрите, готов ли он воспринять вашу культуру практической профессиональной подготовки или будет всячески ей противиться.

Когда Эрику пригласили на собеседование в одну из школ Uncommon Schools, она интенсивно готовилась к испытательному уроку. Несмотря на длительную подготовку и тренировки, урок не получился. Дети разговаривали во время объяснений, а ученика, вызванного к доске, пришлось отправить на место, потому что он отвлекал других. Эрика не смогла подвести итоги занятия. Но она все равно получила работу. Почему? Мы взяли Эрику в первую очередь за умение выслушивать критику, готовность пересмотреть свой стиль преподавания и желание незамедлительно усвоить методы, которые помогут ей выполнять свою работу более профессионально. На следующей встрече Эрика перечислила пятнадцать моментов, позволяющих улучшить урок, например: «Нужно заранее понаблюдать за классом, чтобы понять внутренний настрой и динамику учащихся»; «Следует чаще передвигаться по классу во время обсуждения темы». Она была готова принять все замечания. После собеседования, думая, что полностью провалила его, Эрика позвонила мужу и сказала, что у нее нет ни единого шанса, но, несмотря на это, она получила прекрасный опыт. Ей тогда не было известно, что ее реакция на нашу критику и желание все исправить обеспечат ей место в администрации школы.

Когда руководители и методисты говорят потенциальному сотруднику: «Если бы вы работали в моей школе, я сказал бы о вашем уроке следующее…» — то по его реакции можно мгновенно понять, воспринимает ли он ваше мнение и готов ли обучаться. Записывает ли он все замечания? Кивает ли в знак согласия? Отвергает любую критику или оправдывается? Эта информация имеет гораздо большую ценность, чем изложение взглядов на педагогическую теорию. Попросите кандидата продемонстрировать свое практическое умение: сформулировать задание для учеников, проанализировать урок, исправить прошлые недостатки. Наконец, предложите снова воспроизвести отрывок урока с учетом полученных рекомендаций. Одним словом, пусть кандидат покажет, как он справляется с повседневными функциями школьного преподавателя.

Продумайте, какие навыки (из необходимых для данной позиции) невозможно привить во время практической подготовки. Берите на работу людей, уже овладевших ими. Лучше сразу нанимать специалистов, имеющих опыт взаимодействия с людьми и социально адаптированных — этим качествам трудно обучить на простых тренингах. Определите, сотрудник с каким начальным профессиональным опытом вам требуется, проведите собеседование лично, чтобы составить собственное представление о человеке: подходит или нет он на конкретную должность. Предположим, вы отобрали приемлемого кандидата. Затем необходимо решить, какие приемы и навыки вам хотелось бы проверить сразу на собеседовании, чтобы понять, готов ли этот человек к профессиональному развитию. Смоделируйте несколько рабочих ситуаций, в которых выбранный вами кандидат смог бы их продемонстрировать. Рассматривайте процесс приема на работу скозь призму склонности к обучению вашего будущего сотрудника, и у вас появится прекрасная возможность сформировать сильную команду, поддерживающую культуру практической подготовки.

Берите на работу людей, готовых учиться

— Прежде чем проводить отбор, подумайте, какой элемент тренинга потенциальный кандидат будет демонстрировать на собеседовании.

— Во время тренинга постарайтесь оценить готовность кандидата к обучению и его восприимчивость к критическим замечаниям.

— Попросите соискателя повторно выполнить задание. Оцените его способность активно использовать полученные рекомендации.

Правило 37 Хвалите за работу

Мы уже обсуждали, как развивать навыки у обучающегося с помощью одобрения, работая с ним индивидуально (правило 26). Но не стоит забывать о силе положительной реакции в масштабе коллектива. Для правильного развития культуры практической подготовки постарайтесь отмечать результаты своих сотрудников: во-первых, своевременно сказанное одобрительное слово способно сделать еще более успешным процесс тренировки; во-вторых, на этой основе можно разработать мощную систему признания достижений. Большинство людей одинаково реагируют на похвалу — и юные футболисты, и специалисты General Electric, получившие звание «Черный пояс шести сигм». Но признание не должно быть бессмысленным. Если награды получают все подряд, если положительные отзывы раздаются неискренне и достаются случайным людям, если похвалой вы отмечаете черту характера, а не поступок — ваша позитивная реакция в лучшем случае окажется бесполезной, в худшем — пагубной.

Известный социальный психолог Кэрол Дуек из Стэнфордского университета изучала влияние похвалы на достижения учеников. Она доказала, что если хвалить детей за определенную черту характера (например, ум), а не за конкретный поступок (например, упорство в решении сложных математических задач), они полностью не выкладываются, полагая, что не могут контролировать собственные достижения. Одобрительный отзыв о черте характера заставляет ребенка думать, что он либо умен, либо нет, тогда как положительная оценка поступков внушает, что он может изменить свое поведение и повлиять на результаты. Эти выводы стоит взять на вооружение всем, кто обучает детей или взрослых. Хвалите игроков, детей или подчиненных за желательные поступки, и они будут повторять их.

Наблюдая за тем, как выдающиеся учителя используют похвалу для мотивации детей, мы научились применять ее в общении со взрослыми. Нужно понимать разницу между признательностью и похвалой и установить для последней более высокие стандарты. Эту тему освещает Дуг в книге «Учить как чемпион»: «Если человек делает то, чего от него ждут, выражайте признательность, то есть просто опишите действия ученика, а иногда достаточно одного спасибо»[46]. Не забывайте выражать признательность ученикам, детям, игрокам или подчиненным: «Благодарю за помощь команде»; «Спасибо, что вымыл посуду»; «Благодарю за участие в собрании». Подобные фразы следует использовать, если действия человека соответствуют вашим ожиданиям. Вы предполагаете, что игроки будут помогать друг другу, дети вымоют тарелки, а сотрудники станут активно участвовать в обсуждении. Похвалу следует приберечь для случаев, когда человек превзошел все ожидания, расширил сферу своих рабочих полномочий, действительно показывает высочайшее мастерство: «Ты перемыл всю посуду за один вечер! Потрясающе!»; «Ты просто молодец, что после тренировки собрал все мячи и форму»; «Ты великолепно представил сложный доклад на сегодняшнем собрании. Я горжусь тем, что ты взялся за такую сложную задачу, поскольку теперь коренным образом меняются рабочий процесс и коммуникации». Выражайте признательность, то есть благодарите, когда действия человека соответствуют ожиданиям. Хвалите за поступки, которые их превосходят.

На уроках мы поняли, что хвалить нужно искренне и убедительно. И взрослые и дети мгновенно чувствуют фальшь. Если похвала звучит лживо, она противна человеку и подрывает его веру в свои силы. Ищите баланс искренней похвалы и честной конструктивной критики, и вашу похвалу будут ценить.

Искренне хвалите и на тренингах и на работе, причем делайте это при всех. Публичная похвала ценится больше, поскольку привлекает к человеку вполне заслуженное внимание и дает всем понять, какие поступки приветствуются в вашей компании или команде. Чтобы донести до всех информацию о чьих-либо достижениях, разработайте систему признания — она будет стимулировать всеобщее развитие. Убедитесь, что она распространяется не только на рабочий процесс — например, в еженедельной рассылке хвалите одного сотрудника отдела («Сегодня на презентации для клиентов Энтони превзошел себя!»), — но и на обучение («Когда мы учились выступать с заключительным словом, Джен придумала новый ход»). Система признания особенно важна во время практической подготовки, поскольку дает понять, чего от человека ждут на рабочем месте. Кроме того, всем становится ясно, что вы не просто хвалите за успех («Шейлу повысили по службе!»), а одобряете поступки, которые ведут к нему.